设计部绩效考核方案

一、目的

为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则

考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则

在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则

考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则

绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围

除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间

设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者

公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。

① 行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握

绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。

② 设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。

③ 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。

六、绩效沟通

在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的

① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。

② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。

③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。

④ 及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。 （二） 绩效沟通的内容

① 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。

② 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。

③ 考核者采取何种行动来支持被考核者。 七、绩效面谈

在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的原则

① 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。

② 双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。

③ 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。 （二）绩效面谈的目的

① 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。

② 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。

③ 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。

④ 制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。

⑤ 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。 八、考核等级 考核等级

根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。具体等级标准见下表。

考核等级表 等级 S 优秀 分值 90--100分 说明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 A 良好 80--89分 B 尚可 70--79分 C 需改进 60--69分 60分 （不含）以下 D 不称职 九、结果应用 （一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据

各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施计划。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。

（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据

依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。 （三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据

① 一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升或涨薪资格。

② 对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加行政人资部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次“D”的员工，做辞退处理。 ③ 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。

考核表1

绩效考核目的 绩效考核阶段 绩效考核部门 绩效考核项目 绩效考核原则 绩效考核方法 考核组织负责人 考核项目占比 Ⅰ、个人工作任务及效率（60%） 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。 □月度考核 □季度考核 □年中考核 □年终考核 江苏海骏广告设计部 以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 公平、公正 KPI与360度相结合考核法（满分100） 部门主管、行政人资部。 自评 能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多 能胜任个人工作，效率较高。 工作不误期，工作质量符合标准 勉强胜任个人工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 Ⅱ、综合能力 （30%） 工作技能 (10%) 工作态度与责任感 （10%） 协调性 （10%） 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 Ⅲ、日常行为规范表现（10%） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（考勤、网络使用规定） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢 评价得分 总计本月得分 评价等级 □S90-100分 □A80-89.99分 □B70-79.99分 □C60-60.99分 □D60分以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 主管评 平均分 优秀（10分）好(8-9分)良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分） Ⅰ(第1项平均分)×权重系数+(第2项平均分)×权重系数+（第3项平均分）×权重系数= 分

考核表2

绩效考核目的 建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性的创造性，实现公司年度总目标。 绩效考核阶段 绩效考核部门 绩效考核项目 绩效考核原则 绩效考核方法 考核组织负责人 考核项目占比 项目业绩指标（70%） 设计稿件数量、质量及业务成绩 □月度考核 □季度考核 □年中考核 □年终考核 江苏海俊广告设计部 以业绩指标及综合能力等作为考评依据 公平、公正 KPI与目标管理法 部门主管、行政人资部 考核项目 考核要项 业务成绩 分值 0分 50分 60分 70分 得分 备注 稿件低于 件 当月业绩低于 万 稿件低于 件 当月业绩低于 万 稿件低于 件 当月业绩低于 万 稿件高于 件 当月业绩高于 万 广告平面设计方案计划执行的有效性 广告平面设计使用后的社会效果和影响力 团队合作精神：是否有很好的团队的合作精神，能够引导团综合能力（20%） 队完成整体目标 是否有较强的责任心，能自始至终坚持，主动完成任务 工作能力：是否有较强的业务管理和综合管理能力 工作效率：时间观念是否很强，工作非常有条理，合理安排时间 日常行为规范（10％） 自觉遵守和维护公司各项规章制度（考勤制度、卫生管理） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（网络使用规定、5S） 本月总计得分 10分 10分 6分 6分 4分 4分 8分 6分 4分 2分 0分 分 评价等级： □S90-100分 □A80-89.99分 □B70-79.99分 □C60-60.99分 □D60分以下