PMC岗位工作分析

我们都知道，岗位工作分析是一切 PMC工作开展的基础。有人问我，做流 程和工作分析有什么区别。

我的答案是：工作分析是针对一个岗位的工作开展来进行的； 流程梳理是针 对一个系列的工作开展来进行的。 一个流程里可能涉及多个岗位，在不同的流程 段，承担不同的职责，做不同的工作。而一个岗位，会在众多工作流程里，分别 担任不同流程段的各种职责。

但是，流程梳理和岗位工作分析，原理是相同的：

1、 输入：标的可以是信息、原材料、需求、创意等。什么时候输入、输入 的标准和要求是什么、输入完成的标识是什么？

2、 加工处理：分析、处理、加工、拆解、组合、实现、执行等。具体的步 骤、要求、方法、标准、规范。

3、 输出或闭环：标的可以是服务、产品、信息、方案、回复等。什么时候 输出、输出的标准和要求是什么、输出完成的标识是什么？

4、 意外:什么情况下、有可能发生什么意外、如何防范、发生意外如何处理？ 再次强调，工作分析是一切PMC工作开展的基础。 我们PMC管理的工作都是围绕\"能力\"二字来开展。

围绕\"不同岗位需要的个人能力\"，\"个人能力合在一起的团队能力\"，\"个人 能力与团队能力的发挥\"来开展。

胜任一个岗位需要什么能力，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而 来 而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于我们希望这个岗位要承担什么职 责，解决什么问题而来。

这些答案，就由我们开展岗位工作分析来得出。

所以，不做工作分析，我们 PMC工作的开展就失去了目标和方向。

工作分析大约有七种方法，分别是：观察法、实践法、访谈法、问卷调查法、 工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法。

1、 观察法：看看目标对象是如何开展工作的 2、 实践法：自己到目标岗位上尝试着做一做

3、 访谈法：找目标对象、他的上级、下级，以及和这个岗位工作有关的人， 进行有针对性的谈话

4、 问卷调查法：设计一份调查问卷给目标对象填写 5、 工作日志分析法：找他的工作记录过来看看 6、 文件筐分析法：把他的电脑文件和实体文件拿来看看

7、 关键事件分析法：对于非日常工作，如项目性工作、突发性工作，这些 属于关键事件，及时发现和了解整个过程，来进行分析

以上七种方法并不是都会去用，常用的四种方法为前四种，运用频次最高的 为访谈法。

一提到访谈法，就会有人感觉到，自己不知道从何问起。之所以不知道从何 问起，不知道观察什么，是因为我们对于该岗位的相关情况并不了解， 点基础都没有

甚至是一

所谓内行看门道，外行看热闹。若让我去看一名医生的工作开展，或者是访 谈，

可能我也无从下手。

假设，公司因发展需要，新设立一个岗位时，我们的工作分析如何开展呢？ 以上七种方法，具体用什么方法。想必大家都知道，一个新设立的岗位，我 们并不能进行观察、实践、工作日志分析或者别的，可能只用访谈法。

但是，我们的访谈对象又是谁呢？ 这时，我们应该找到： 1、 是谁要设立这个岗位？ 2、 还有谁也认同要设立这个岗位？ 找到这两种人，就是我们的访谈对象了。

我们来假设一个案例：假定我们自己是老板，要开一个稍有规模的包子铺。 因此，我们需要设立一个采购员的岗位，需要他解决从装修到开业整个过程的采 购工作。我们现在扮演两个角色，一个是需要做 HR，—个是老板。

在这种情况下，我们工作分析的访谈法，就是自己对自己进行访谈。 基于以终为始的原则，我们需要确定我们工作分析的目的是什么？

通常来说，工作分析得出的结果为岗位说明书，无论岗位说明书的版本如何, 其中至少都会有两项主要内容：岗位所担负的职责和胜任这个岗位需要的能力。

所以，估且认定得到这两项信息为我们的主要目的。

回顾前文所提到的：胜任一个岗位需要什么能力，是基于什么？ 对，是基于我们希望这个岗位要做什么样的工作而来。 而我们设立这个岗位要做什么工作，是基于什么？

对，是基于我们希望这个岗位要承担什么职责，解决什么问题而来。

因此，我们访谈的主要内容，围绕这个岗位需要做什么工作、承担什么责任、 解决什么问题。于是，我们需要先设定我们的访谈提问清单。

有的HR在访谈时提的问题很有意思，直接问到该岗位的任职资格是什么？ 甚至有的HR会直接把岗位说明书里的内容拿出来问。如：

1、 这个岗位的职责是什么？ 2、 这个岗位需要什么能力？ 3、 这个岗位的考核指标是什么？ 4、 这个岗位需要接受什么培训？ 诸如此类！

可是，既然对方回答了我们这些问题，我们还分析什么呢？ 不如直接让对方帮我们填岗位说明书不就好了？ 这样，那还要HR干什么？

所以，有的HR做工作分析，很有意思。真的会直接把空白的岗位说明书发 给各部门、各岗位，让大家填上来，进行汇总编辑，就是做工作分析了。

这样的工作分析，大多数可能会流于形式。 HR在这个过程中，也只扮演了 一个事务工作者的角色。

下面，我们尝试着自问自答式的访谈。

第一个问题不会出乎大家意料，自然是：你希望这个岗位的人解决什么问题? 答：我们希望采购员解决什么问题呢？ 1、找供应商

2、 谈判 3、 采买 4、 对账 5… 6… 7…

第二个问题：他需要负责哪些物品的采购？ 答：负责公司所有物资的采购，包括： 1、 空间设计材料：装修材料、装饰材料

2、 低值易耗品：办公用品、食品包装、锅碗瓢盆等 3、 固定资产：桌椅、设备、器具等

4、 产品原材料：主料（面粉、肉）、配料（葱姜蒜）、调味料（油盐酱醋） 等

旁白：通过这个答案，我们可以简单分析得出，他需要寻找一些怎样的供应 商，这个分析过程，才是工作分析中的分析，访谈只是收集基础信息。但有人会 说，这些简单信息为什么不直接问呢，这种分析有意义吗？不是浪费时间吗？

当然，在这个问题上，确实应该直接问，节省效率。 因为这一段是举例说明分析这个动作，所以权且放过。 就第二个问题，我们需要开展追问。

这时，会有两种情况，一种情况是我们对这个岗位的部分情况有经验、 有认 知，一种情况是没经验、没认知。

没有经验和认知的情况下，是这么追问的：

这些物品的采购，是集中采购还是分开采购，需要寻找哪些供应商？哪些物 品可

以合在一个供应商集中供应？

有经验和认知的情况下是这么追问的：

那是不是需要找到水泥沙的供应商， 瓷砖供应商，强弱电线材供应商，油漆 供应商，板材供应商，龙骨供应商，桌椅供应商，厨房设备商 ...........

真实情况是，若我们真的有经验有认知，这个追问的问题可以省了，因为听 了前面的回答，我们就能自己分析得出答案。

第三个问题：我们对采购的物资有明确要求吗？

这里要注意的是：有明确要求的工作，采购员只需要按要求去找供应商和询 价。没有明确要求的工作，采购员可能需要先收集各类供应商和产品的信息， 回 来后报上级，再和相关人员一起讨论，来明确物资的要求，再进行深度询价。

这里可以得到答案，哪些物资有明确要求，以及为什么是这样的要求。哪些 物资没有明确要求，为什么没有明确要求。

第四个问题：

没有经验和认知的情况下是这样问的： 他如何给你提供供应商和物资相关的信息呢？ 有经验和认知的情况下是这样问的：

他需要给你一份供应商列表吧？供应商列表里是不是要有名称、经营范围、 规模、信用、注册资金、地址、联系人、电话，再附一份可供产品清单，里面有 品名、规格、价格、起送数量、结款方式和要求呢？

第五个问题：

他收集信息回来，要如何确定和哪家供应商合作呢？

他收集信息回来，是由你直接拍板，还是你和采购、财务、以及 XX共同讨 论拍板，确定和谁合作？为什么要这么多人参与？

确定的时候，确定标志是什么？需要有新增供应商审批表吗？哪些人签字？ 财务审批账期、研发审批原材料规格、你审批价格是吗？

再细的，就不—自问自答了。

从上面可以看出，有经验有认知和没经验没认知的两种情况， 做工作分析的 方法不同。

没有经验和认知，问出来的问题没有针对性，很宽泛，在分析的时候也没有 方向。 而有经验和认知，提问一般就是封闭式提问、求证式提问。提问的逻辑性很 强，对方只需要回答是和不是。这样，访谈的速度会更快、效率更高。

有些常规性的甚至可以不问，如刚才的供应商列表，只需要问要不要提供供 应商列表，而不会去问供应商列表里的内容，因为不同公司的供应商列表内容都 差不多。

从以上五个问题，我们可以分析出一些东西，如： 1、 他在供应商选择上承担的具体责任

2、 他在供应商选择上的操作动作（因为是新岗位，所以相对模糊） 3、 这些操作动作所需要的知识、能力、经验、权限

这些都是我们分析出来的结果。接着，我们再根据分析的结果进行岗位说明 书的撰写，再召集相关人员再次确认。这样的过程，才叫工作分析！

其中，胜任该岗位的工作需要什么能力，是我们根据访谈得知职责和工作内 容，分析得出的。而在能力构成上，因为我们是 HR，在PMC领域的专业程度 更强，所以我们分析的结果和访谈对象是互补的。 他更懂业务，而我们在专业上 的思考更细致更全面。

至于访谈中的提问是否有套路。答案是没有套路！

因为得出的结果还是岗位说明书和操作指引（SOP'SOC），所以按岗位说 明书的

框架去问就好了。毕竟每个人从不懂到懂还是得有过程。

最小白的PMC，基本就是直接提问： 1、 设立的目的是什么 2、 承担什么职责 3、 如何开展工作 4、 需要什么能力 5、 有什么权限 6、 怎么考核 7、 上下级是谁

这种提问，完全看对方给我们什么答案，而给出的答案是否有效我们也未知。 同时说明，即使是小白，我们也可以在访谈前稍做准备，让自己稍具基础。 在互联网如此发达的时代，百度是我们不二之选。

那么，百度而来的相关信息是否有价值呢？当然是有的， 行业和职业都有相 通之处，何况有备无患。

从另一个角度而言，在访谈时，我们不能带给访谈对象感觉我们一点准备都 没有，提问太发散太随意，或者提出的问题太低级。所以，在访谈之前先准备是 有必要的。了解到一些通用信息之后，自己心里多少有点底，再去访谈，这样会 提高效率。

那么，究竟百度什么呢？是不是直接百度相关岗位的岗位说明书呢？

可以，但不是完整做法。我们需要一系列信息搜索，类似：采购员如何选择 供应商，公司如何选择供应商。如何做好一名采购员。根

据查阅到的初步信息，再深入检索，类似：选择供应商的技巧，更换供应商 的流程。采购员如何控制原材料成本，如何优化供应商。也可以用工余时间，找 我们身边

懂采购的人询问和了解。

假若并不是新增岗位，而是我们已经去了一家公司，这家公司已经有了各种 岗位，我们想通过工作分析，以便更好的开展 PMC管理工作，或者梳理流程和 分工，或者对公司进行管理诊断。这时，观察法和实践法了也有了用武之地。

有的岗位，仅凭访谈，目标对象能谈到的内容也许会很抽象， 而我们又缺乏 经验和认知，实在听不懂也无法理解对方谈到的是究竟什么。 采用观察法和实践 法，则有助于我们更深刻的理解和研究这个岗位的工作。

但是，观察法和实践法相对来说较为耗时。 具体用什么方法，应根据我们自 身的能力，操作工作分析的背景，以及公司的管理状况，结合实际情况来进行选 择。

问卷调查法什么情况下采用呢？

当我们对这个岗位一无所知，而公司已有这个岗位，在观察和实践之前想先 了解基础信息，以便于观察和实践更有目的性。 这种情况下，我们可以采用问卷 调。当然，还需要目标对象愿意配合。此处，人际价值就体现出来了。

问卷一般设计选择题或填空题，简答题通常为非必答项。因为实在没有多少 人愿意写繁杂的文字提供给我们。 所以，问卷我们通常只用来收集非常基础的信 息。并且，问卷的普适性更强，大多数岗位通用。

至于什么岗位或者什么情况适用怎样的工作分析方法？这个问题同样没有 定数。 1、 不同岗位适用不同方法

2、 我们自身的情况不同，采用不同方法 3、 公司情况不同，采用不同方法 4、 目标对象条件不同，采用不同方法

女口，前台文员和程序员的岗位工作分析， 我们先用问卷还是观察？有工作经 验的前台和没有工作经验的前台，我们用什么方法？我们自己懂前台和不懂前台， 用什么方法？前台是新设立的和不是新设立的， 我们用什么方法？前台是直接向 老板汇报的，或者前台由行政经理管辖的，我们分别用什么方法？

因为访谈法是我们常规公司用得最多的方法，也是我们今天的主题。因此再 深入分享一些操作技巧和心得体会。

访谈前的准备有三点、提问技巧有三点、注意事项有三点。 准备工作第一点：

对人的基本了解，当PMC做工作分析时，其他部门同事有的很支持，有的 不以为然。但有一点是共同的，大家并非特别清楚工作分析对他们有什么好处。

于是，抱着戒备心理的居多。我们需要了解：谁是老油条、谁比较正直、谁 是刚进来的新人、谁比上司更专业、谁只是上司说什么就做什么。