1、制造工厂迁移计划的步骤
第一步，大规模搬迁从2002年4月份开始。第一步，先是佳华卢浦分厂的肥皂生产线转移到湖城佳华，上海的近百名员工被解聘。
第二步，在2000年关闭的原先投资1.3亿美元的上海佳华有限公司（妙洁洗衣粉生产厂）原址上，兴建嘉定新工厂。6月份，将原先位于上海市卢浦区佳华卢浦分厂的洗发香波与洗涤产品一起转移到了上海郊区的嘉定新工厂。除了愿意跟去嘉定的几十个工人以外，其余的工人全部被解聘。卢浦分厂宣告解散。
第三步，2002年5月份，护肤品从嘉定的文井路嘉定旧工厂也被并入了嘉定新厂。文井路旧工厂关闭转卖。
第四步，2003年4月份，佳华将长宁厂的一条牙膏生产线搬迁至嘉定新厂。这个项目的目的是要试验生产线搬迁对牙膏生产的影响。如果成功，公司将考虑把长宁厂的牙膏生产全部迁移至湖城。
第五步，2003年9月份，佳华长宁工厂首先迁入湖城经济开发区建立佳华（湖城）工业园，并且投产。原佳华长宁分厂正式解散。
第六步，2003年10月，嘉定工厂的沐浴露制造迁往湖城。
第七步，2003年12月，上海剩下的液体制造，包括洗发水和衣物柔顺剂，迁往湖城。 第八步，按照计划，2003年12月底前，最后留在上海的护肤品制造，也最终远走湖城。 第九步，等湖城佳华工业园二期工程完工后，将原来设在湖城市长江路上的湖城佳华洗涤剂有限公司并入一工工厂，香皂和洗衣粉生产转移到新厂，湖城佳华洗涤剂有限公司解散。
至此，佳华在中国的全部家用及个人护理品制造业务集中整合完成，将1998年前拥有分散全国的十四个合资公司/工厂整合为一个综合性的现代化制造基地。
2、搬迁对供应链的影响
2.1 比较搬迁对供应链成本的节约
各项数据见“佳华个人及家用护理品生产基地迁址湖城案例研究(B)”所示。 1、 土地成本 2、 工厂运作成本
单位：千元 车间水电 办公室水电
共计
表2-1 工厂运作成本
嘉定 长宁 一工 4731.90 340.92 5072.82 5032.80 0.00 5032.80 2000.00 1228.57 3228.57 节约 7166.70 -687.65 6479.04 基于以上数据，佳华制造中心落户湖城，每年从水电设施上可以节约748万元左右。
表2-2工厂合并后因协同效应产生的年成本节约
单位：千元 嘉定 长宁 一工 节约 第三方服务费 机修/维护 办公用品 电话
信件/快递/复印 劳动保护 环保 杂项
0.00 2401.28 3101.11 237.60 15.76 695.90 361.84 1722.66 1
832.18 1531.17 418.29 172.82 9.22 869.49 405.14 379.47 0.00 3860.00 1335.51 300.00 22.29 808.82 632.05 2018.92 832.18 72.45 2182.89 111.42 2.70 756.57 132.93 85.21 PDF 文件使用 \"pdfFactory Pro\" 试用版本创建 www.fineprint.com.cn
3、人工成本
以下是佳华根据2003年上半年的各工厂科目实际发生数额做出的全年成本对比数据： 人工相关成本（千元） 人工费用
其中：工资 福利
招聘 培训 出差/住宿 招待/娱乐 其他
表2-3 搬迁带来的人工成本节约
嘉定 长宁 一工
15982.44 15431.92 551.52 62.63 0.40 249.55 87.58 75.77 24828.16 14186.11 10642.05 0.00 8.85 187.40 175.54 352.00 16500.00 11000.00 5500.00 137.14 0.00 1000.00 700.00 0.00 节约 24311.60 18618.02 5692.58 -72.52 9.25 -562.04 -436.89 428.77 共计 16460.37 25552.95 18337.14 23676.17 从以上表格中可以看到，佳华制造工厂合并迁移到湖城以后，短期内直接人工成本将可以下降60%，每年节省二千四百万元。
而这只是短期目标。
自2002年开始，佳华就开始从湖城抽调精干人员，到上海的各家工厂工作。公司指派他们学习各个岗位的技能，开始先跟着上海同事学，然后逐步分担一些工作，直到可以独当一面。管理层意识到，当2003年底工厂全面搬迁至湖城以后，大多数本地员工将不会跟随工厂一道内迁而离开公司。为防止在湖城建成了世界级的工厂却无人可用的尴尬，公司提前两年就开始培养整个工厂运作需要的各个岗位的接班人。尽管如此，此次搬迁仍然需要一部分上海工厂的员工跟去湖城，在一工工厂开始运作的最初阶段参与工作，负责关键性的岗位。但是，佳华长远的计划肯定需要在安徽湖城彻底的本地化，取消上海外派的所有职位，毕竟外派职员的成本还是相对高昂。根据比较激进的说法，佳华的高层希望湖城一工工厂的工资福利总额两年内减至530万元。
为了降低对于出差/住宿和招待/娱乐费用，公司计划开辟往返湖城与上海的定时班车。公司希望通过这个办法来降低人员往返的这部分费用。
4、折旧摊销
折旧摊销方面的成本节约主要来自许多还未折旧完毕的项目的处置或报废。因为三家工厂合并（二期湖城佳华也要并入一工），产生大量的设备重复，如水电汽设备、办公设施、空调、电梯、仓库设施等等，可以节省大量的摊销费用。另一方面，原来嘉定工厂和长宁工厂的厂房处置以后也可以减少每个月的折旧摊销。原嘉定工厂的厂房每月折旧金额是600000元；长宁工厂厂房每月折旧56000元。
表2-4 在折旧方面的成本节约计算
单位：千元
折旧
嘉定 6572.29 长宁 7652.39 一工 13649.41 节约 577.27
5、物流
佳华股份有限公司全国物流部门仔细研算后认为，佳华制造工厂集中迁移到湖城的举动，在物流方面的支出与迁移前持平（break even）。
不过，在佳华的决策层看来，制造工厂迁移至湖城以后，物流支出维持与过去一样根本不是最终的目标。构建一座世界级的工厂，需要有世界级的物流设施来配套。公司的中期目标是取消中心仓库，在工厂拥有先进的物流设施和配套系统后，合格的产成品直接从工厂发往各地的地区仓库。而在更远期的规划中，公司甚至希望取消所有的地区仓库，让产品直接
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从工厂就可以配送到各地的经销商手里。当然，建设一套庞大的物流配送体系，目前来看不是佳华公司的竞争力所在，公司的管理层也十分清楚这一点。佳华在湖城的中心仓库，各地的地区仓库，以及运输车队，都是租用第三方专业物流公司的设施，并且由物流公司来全面管理。湖城的所有物流业务目前已经全部外包给宝供物流来做；上海的物流业务则由英之杰服务。
6、小结：搬迁对供应链成本的节约
综合以上各项研究，佳华将生产基地集中迁移到湖城的“一工”新厂，在最初几年每年可以为供应链节省四千二百十四万元的成本。其中人工成本节约二千三百六十七点六万；非人工的现金成本减少一千七百八十八点七万，此外还有折旧五十七点七万。
若我们按照公司营运利润是销售额的15%来计算，搬迁带来的成本节约相当于增加了2.8亿人民币左右的年销售额。公司今年的销售额徘徊在30亿左右，所以成本节约可以看作提高了10%左右的销售额。
表2.10搬迁对供应链成本的节约小结
单位：千元
人工成本----工资&福利 其他人工相关成本
嘉定 15,983 477
长宁 24,828 725
一工 16,500 1,837
节约 24,312 -635
人工成本节约
地皮租金 中心仓库 机修&维护 工厂运作 其他
16460
824 1,356 2,401 5,273 6,591
25553
5,832 68 1,531 5,235 3,092
18,337
- 210 3,860 3,029 7,216
23,676
6,656 1,213 72 7,479 2,467
工厂协同节约 总现金节约
折旧
17,887 41,564
577
6572.288 7652.394 13649.411 非现金节约
总节约
577 42,141
3、佳华迁址产生的影响
3.1 对管理的影响
自佳华1986年重返中国以来，上海始终是公司最主要的生产基地。历经了17年的光荣梦想，风雨挫折，走到今天——关门，撤退，制造部门全面退出上海，很难说这到底是价值的回归，理性的应变，还是无奈的出走。
17年以前，佳华携改革开放以来第一家登陆中国的世界500强企业之势，和当时令国内消费者耳目一新的品牌形象、广告宣传，一举攻占了中国国内个人和家用护理品的高档市场。上海佳华与上海日化二厂的合资公司，曾经经历过客户前来提货的卡车直接在生产线下排队，刚刚包装好的护肤品，还没有完全冷却就装车发货的火热场面；上海佳华，佳华与上海制皂厂的合资公司，生产洗发水和香皂，鼎盛时期曾经有电梯工人月薪六千元的咋舌记录……十年以前，可以说，中国的巨大市场是一座看似取之不尽，用之不竭的宝库，佳华在其中只需粗线条的立项，投资，生产，销售，就可以轻松的盈利。但是，竞争对手很快成长了起来。国际公司阵营中洁宝领衔，强生、花王、高露洁、妮维雅等等，本土公司中的家化、小护士、大宝、纳爱斯、立白、奇强……整个市场在短短几年间血拼得天昏地暗。而此时，佳华因为大手大脚的粗线条运作，已经不经意间让自己变得臃肿不堪：个子公司各立门户，职能重复，人员众多；总公司的协调工作效率低下；采购、物流、销售、信息系统各行其事，五花八门。98年开始的佳华股份有限公司重组，是将原本四处堆放在数十台大且笨重的机
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器拆开，卸下里面的中心工作部件，精心修理、改进、调试；而原本的机器外壳和多余部件，将之丢弃。随后，我们看到，调试完毕的各个工作模块正在被组装成一台多功能，高效率的超级机器，它的每一个零件都选择恰当，各部件结合紧密、节水省电，产能大大提高，并且易于主人的操控和掌握。
将来佳华家用及个人护理品业务在中国的战斗阵型是：股份公司总部坐镇上海，辖市场、财务、计划、产品发展；佳华中国采购中心、质量管理中心、消费者投诉中心、基础研究中心围绕股份公司总部落户上海，但工作职责范围涵盖全国；佳华销售公司与股份公司比邻而居，是整个集团的利润中心，它独立运作与核算，是集团冲锋在前的一线战斗部队；而制造中心则盘踞湖城，依靠第三方物流，来将产品辐射到全国。
如果我们把整合重组以前的佳华的结构看作是事业部制，那么整合以后的佳华应当是职能制与项目制的混合型。
重组以前的事业部制结构
市场部 生产销售部产品发展部采购供应部财务部市场部生产 IT 销售部产品发展部采购供应部财务部A公司B公司……公司总公司 IT 工程部 工程部
重组以后的职能制与项目制的混合型结构
项目A（洗发水）市场发展计划采购制造财务股份公司 项目B（洗面奶） 项目C（洗衣粉）销售公司 项目D（牙膏） 项目E（香皂） 这样的结构调整，一方面明显提高了资源利用的效率，避免不必要的职能重复；另一方面让佳华作为一个整体来运作，大大增强了其各个方面的能力，例如：采购中心成立以后的价格谈判能力；销售公司的各品牌集团作战能力；市场部的媒介宣传影响力；工厂制造的协同能力等等。
佳华此番“变阵”凸显了一个基本话题：在竞争手段趋同的情况下，公司价值必然回归
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到效益与成本层面上来。另一方面，在“瘦身”背后，我们可以看到佳华的内部成本策略正好回应其营销“价格战”的外部市场表现。99年底，佳华对外宣布两款新推出的妙洁洗衣粉全面降价，妙洁全效和妙洁全自动分别降价40%和30%，此举一时在业内引起轩然大波。降价之后，妙洁的月销量大幅增长，整整是原来的四倍。正是这种策略有效地保障了佳华的产品品质与品牌信誉，避免本土“价格战”中质量随价格下降而难以保证并最终使消费者利益受损的情况。这种“收缩”的撤退战略隐藏的正是最具打击力进攻战术：强化核心竞争力并拥有成本优势将满足市场对产品高性价比的期待，并最终打败竞争者。
3.2 对供应链的影响
从供应链的角度来讲，近期内制造中心的内迁还不能马上对供应链的效率带来非常大的正面效益，甚至会短暂地有所下降，但是经过了短期的调整和适应以后，佳华的这项战略决策一定会对公司以及整个行业产生积极的影响。具体原因是：
工厂从上海合并搬迁到湖城，虽然从硬件上实现了整合，但是原本各个工厂独立的供应链流程和系统，要象搬运机器一样一下子凑合到一齐调整到位，是不可能的。各个工厂原来的计划、采购、生产管理、运输、信息、安全/环保等工作，即使都按照佳华公司统一的流程来实施，也难免会因为生产的产品类别不同、生产方式不同、历史上合资公司的许多管理方法不同、以及各个工厂的BPCS的工作约定不同等原因存在差异。这些差异的存在，有的在工厂合并的项目研究与设计过程中被指出并调整；有的在合并的试运行中被发觉并改进，但是难免还有一些，要直到新工厂正式运行开始后的一段时期内才会逐渐暴露出来。并且，有一些暴露出来的问题，需要整个公司的部门协作才能解决，而非工厂或者供应链自身可以完成的，例如：去离子水是每一个工厂都要用到的基本生产原料。各个工厂因为去离子水的制作设备和工艺不同，制成的水会稍微有一点差别——pH值与含氯量。虽然符合工厂标准的水都适合生产，可是原先新产品试生产时，配方师根据该工厂的实际水质情况做好生产配方的微调，并且制定了半成品检验标准。当几个工厂合并到湖城以后，因水质的不同会存在产品最后的检测数据与标准产生偏差的可能性。这需要在上海的配方师重新根据湖城的情况做现场的实验并微调配方。这个工作不是短期内可以完成的。一座综合性工厂的产品有将近百种，相当一部分具有季节性。也就是说，只有当新工厂完整的运行了一年以后，这个问题的处理才可以画上句号。
制造中心成立以后，对于原材料的集中采购以及供应商数量的缩减，需要一个阶段的操作时间。原先各个工厂的合资公司前身，有自己的采购团队。采购团队在供应商的开发商基本没有协调和沟通。虽然1998年股份公司成立以后，建立供应商考评制度以及集中采购谈判权，但是由于复杂的系统和错综的牵连关系，供应商管理并没有进入最佳的水平。本次搬迁，公司利用机会，大大减少供应商的数量，特别是包装材料的供应商，挑选特别有实力的厂家，将同类材质的包装材料签下整体合同。这一方面简化了管理，另一方面由于谈判筹码的增多，能进一步降低采购成本。当佳华的湖城新工厂运作正常以后，作为全球采购中心的中国将担负起为周边地区，如韩国、日本、东南亚、中国台湾等地区的佳华公司采购原材料的任务，到那时，中国精干高效的供应链将在整个亚太地区发挥作用。
物流的调整。物流管理方面，需要大量的方案设计和建模计算，才能达到动态最优。就目前来看，佳华中国的物流并没有外包给唯一的第三方服务商。这势必是达到物流动态最优的阻碍。佳华的世界级供应链打造，除了湖城新工厂的建设，还在设计覆盖全国的产品配送网络。各个地区仓库的选择，配送过程的优化等工作正在同步进行之中。目前，安徽省正积极筹建“安徽湖城物流中心工程”。工程规划分三期建设：一期建设占地100亩的湖城新站储运配送中心；二期建设占地100亩的国际集装箱中转内陆港；三期建设占地120亩现代化物流配送中心。而多条安徽通往外省的高速公路会在数年内兴建完成。这些，都将促成佳华的物流优化。
工厂在湖城需要本地化的过程。工厂从上海迁往湖城前一年开始，公司开始在湖城当地抽调精干的员工到上海各家工厂学习参与管理和操作。到搬迁前半年，基本上上海工厂的每一个岗位都有一个“安徽实习生”跟着。但是，让这些“实习生”回湖城后马上在新工厂上岗，依然做不到胜任的水平。在上海的很多老员工，怀着对工厂搬迁的不满以及对自身前途的失落，有意无意地不情愿传授经验和技巧。这样，一座新工厂，加上新员工，新流程，就
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像一部新车，需要磨缸的时间。
地区性生产制造中心决策的实施，将在未来大大刺激中国地区供应链的效率提高。随着东南亚，如泰国，和韩国、日本、台湾制造成本的日趋高涨，和整个全球快速消费品市场的竞争极端惨烈，公司规划将中国在未来构建成地区性的制造中心。要实现这个目标，佳华中国就必须精心规划湖城的生产基地和其配套的供应链，利用最先进的管理工具和管理理念，将它确打造成为整个亚太地区生产成本最低的制造工厂。反过来，湖城成为向其他地区输送产品的供应链上游以后，成倍增加的产量要求会使分摊的生产成本大幅度下降，这也是佳华在湖城建造这座世界级工厂的根本目的。
3.3 对公司未来发展的影响
佳华这次大规模的制造中心搬迁举动，饱受争议。
首先，是上海市政府，一直想极力挽留这家世界前100强的企业留沪。毕竟，虽然佳华（中国）的总部会依然设在上海，但是作为主要纳税人的佳华股份有限公司，如果迁往湖城，按照年销售额30亿元人民币的基础来估算，（17%的增值税项一年应当缴纳5.1亿元左右；化妆品国家规定必须缴纳消费税，所以佳华的洗发水、护肤品、沐浴露等产品，按照销售额的8%征消费税；再加上所得税，营业税等），佳华的出走，每年数亿人民币的政府税收收入将不复拥有。佳华从事的日化制造产业，也可以属于劳动密集型工业。如果制造中心迁出上海，那么公司创造的一千多个就业机会也要失去。此外，原本在上海，有一批围绕佳华生存的配套产业和供应商，如塑料/纸张包装材料、印刷、废弃物处理、后勤支持等等，随着佳华的出走，他们势必要面临巨大的困难——企业关门，或者跟随同时迁移，而这进一步又造成税收、就业等连锁反应。
而更为重要的是，在眼下各地都在使尽浑身解数，提供种种优惠政策，为本地招商引资的大场面下，佳华这个国际巨头公司的出走，将会对上海本地的投资环境以及声誉，造成不可预知的负面影响。这是当地政府绝对不愿意看到的局面。
佳华工厂虽然出走湖城，但是上海要成为佳华新一轮产业布局的中心，甚至是全球布局的中心。根据佳华董事会的决议，上海将成为区域总部，而佳华中国则在争取将包括信息中心在内的全球管理服务功能从新加坡迁往上海。佳华看重中国市场，把重要部门着落上海已经不是第一次。2000年2月佳华就在上海成立了其全球第六个研发中心——佳华中国研究发展中心；2002年11月佳华面向全球的采购中心又落户上海；如果此次佳华新一轮布局完成的话，这家年营业额超过400亿美元的日化业巨无霸的大脑——信息中心和管理中心到时都将会落户上海，上海无疑将会成为佳华在全球布局中最重要的一座城市。这一进一出，对佳华在上海的政府公关上，必须做要文章。
在佳华内部，绝大多数的中层和基层员工对此持悲观不理解的态度。大部分基层员工将随工厂的迁走而失业；中层员工虽然可以选择留下，但是对于安家落户在上海的人来说，到湖城去工作实在不是什么好选择。很多在佳华工作了十多年的老员工，曾经为有这样一份稳定、人性化、高收入的工作而自豪、珍惜，如今眼看自己心爱的工厂被一点点的拆迁、破败，非常心痛。公司重组带来上海工厂的关闭以及企业与员工提前解除劳动合同，势必带来地方经济利益的损失和人员下岗。在目前的社会条件下，各方面对“失业”问题十分敏感，一旦处理不当，激化了矛盾，“失业”问题有可能对佳华的资产重组，准备在国内A股市场上市行使“一票否决权”。
佳华的动迁，还影响了它许多上游国内供应商的前途。近年来，佳华始终执行尽量Local Sourcing的采购方针，化学品原料70%的国产化；包装材料方面，基本上98%以上的国产化。众多的塑瓶厂、软管厂、纸箱厂等等，依靠佳华下的订单发家，围绕佳华生存，并且逐渐壮大。有的供应商，索性在佳华工厂旁边，甚至内部开厂设车间，形成厂边厂，厂中厂的共生模式。这种模式一方面使得供应商可以把成本压到最低，满足佳华日益苛刻的采购报价，另一方面也着实优化了整个上下游供应链，减少环节，甚至做到Just In Time。此次佳华的制造中心转移，将带来上游供应链的大调整。
例如：上海猫王股份有限公司2002 年度共实现主营业务利润7791 万元，本公司部分主营业务收入来自向佳华股份有限公司销售化工原料，部分其他业务收入来自将本公司部分厂房、建筑物租赁给佳华股份有限公司。2003 年下半年以后，佳华把上海的生产基地将搬
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迁至安徽后，将不再租用猫王公司的部分厂房、建筑物，向本公司采购化工原料的数量也将有所下降，这将会对这家国有上市公司2003 年度以后的收益产生很大影响。
以上这些，在上海各界引起的反响，直接影响佳华未来在中国的业务开展。2003年春天，中国大陆非典爆发期间，上海市政府指定日本花王公司的KAO除菌香皂为非典救灾物资。与花王同在上海的佳华，本来拥有“卫宝”抗菌系列产品，知名度比KAO大得多，这次却没有被选中。依照过去，佳华在政府关系方面做过十分道地的工作，佳华全球高官来访，通常能得到市府领导的接见；佳华在国内参与众多的公益事业：环保、体育、教育等等，这些举动的社会影响力是日本花王公司不能比的。而这次落选，我们是否可以认为是上海对佳华开始冷落的迹象？
佳华将整个制造工厂落户安徽湖城，另外一个潜在的风险是，可能影响消费者心目中佳华的产品品牌形象。个人护理品，特别是化妆品，被认为是高消费的产品。通常，消费者习惯这一类产品产自经济发达的地区。在中国，由内地厂家生产的这一类产品往往被归类于中低档品牌。佳华虽然是跨国公司，但是当人们明年以后看到旁氏、多芬、力士，产自安徽湖城，对品牌印象会发生改变，从而影响购买心理。我们可以看到这样的先例。同为跨国日化巨头的德国汉高，于1995年在北京注册成立，1997年5月在上海设立分公司。汉高在中国的合资公司众多，除了北京和上海有化妆品生产以外，在肇庆有化妆品生产；在徐州、四平、桂林、天津都有洗涤剂生产。作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。但回报却不尽如人意，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。没有将品牌落户在经济发达地区，结果是使汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个生产工厂所在的地域内，不能塑造成全国性品牌，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。佳华怎样在品牌整体落户湖城以后，通过好的市场运作来维护品牌形象，是需要解决的问题。
思考：
你认为佳华迁址湖城的战略是否正确？
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