广东高要农村商业银行深化改革转型升级实施方案

农商行股份有限公司 深化改革转型升级实施方案 （合规与风险管理部）

为有效助推本行深化改革，转型升级，不断提高全面风险管 理能力，增强核心竞争力，更好地服务“三农”和地方经济，根 据省联社《关于广东省农村合作金融机构深化改革转型升级的意 见》，结合本部门工作实际，特制定本实施方案。

一、深化改革的主要内容

（一）深化经营管理模式改革。改变依靠存贷利差的传统盈 利模式，由重规模向规模、质量、效益并重转变，做到业务营销 和服务精耕细作，成本核算和控制精打细算，内控运行和管理精 益求精，逐步实现特色化经营、精细化管理。

1、加快流程银行建设，实现“部门银行”向流程银行转 变。经过推进流程银行建设，逐步革除陈规陋习，建成前台营销 服务职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务运 行机制，全面提升风险管理控能力、价值创造力、可持续发展能 力和市场竞争力。

2、深化风险管理模式改革，实现真正的全面风险管理。尽快 完善“一个机制”，即完善风险管理机制；注重“两个转变”， 即由注重信用风险管理向注重全面风险管理转变，由注重对风险 的事后检查监督向注重事前、事中的防控与事后管理并重转变； 狠抓“三个严控”，即严控信贷风险、严控案件风险和严控系统 性风险。经过全面风险管理改革，逐步增强主动应对和有效控制 风险的能力，为本行转型升级奠定良好的基础。

（二）优化案件防控治理机制。构建责任、教育、制度、监 督、奖惩“五位一体”的风险防控长效机制，健全事前、事中、 事后监督机制，加大全面排查和专项检查力度，建立科学的案防 绩效考核机制，实现案件防控的全程、动态化管理，为转型升级 保驾护航。

二、转型升级实施计划及工作安排

（一）稳步推进流程银行建设

不断丰富流程银行建设内容，加快完善流程银行运行机制， 力争取得实效。具体实施规划如下：

1、基础建设阶段（ 底前完成）。

（ 1）战略澄清。在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣 势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客 户群体，制定发展 3-5 年发展战略。

（ 2 ）流程梳理与优化。基于已明确的发展战略，按照“以客 户为中心，以市场为导向”的原则，对管理制度和对应的业务流 程、管理流程进行梳理，建立规范化、可持续更新、全覆盖的流 程文件体系，并以信息科技为支撑，逐步实现流程运作的电子

（3）组织架构再造。根据机构扁平化、管理垂直化、营销专 业化等原则，建立前、中、后台分离，职责清晰、运行高效、控 制有力的组织架构。

（ 4 ）定岗、定编、定员。对应流程各环节所需的工作要求， 对岗位进行分析，明确职责和人员编制，选聘、培养合适的人才 以胜任该岗位，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配。

（ 5）配套机制建设。建立客户经理制、授信风险经理制、委 派运营主管制、兼职合规经理制，以及全员绩效考核机制等，确 保流程银行建设成功落地。

2、持续改进阶段（ 底前完成）。

（ 1）建立包括流程梳理、评估、分析、优化等内容的流程改 进机制，为实现流程持续优化和再造提供制度保证；

（ 2）对业务流程和管理流程实施常态化的持续改进，以适应 客户市场、经营环境的变化和经济金融政策、法律法规的调整；

（ 3 ）全面与持续识别、评估流程各环节中的风险点，提出控 制措施或防范要点，满足流程运行效率与风险控制的平衡。

3、全面风险管理建设阶段（ 2020 年前完成）

（ 1）经过建立风险事件库和检查反馈机制，对合规性风险进 行事前、事中和事后管控，实现操作风险全面管控。

（2）有效积累风险管理数据，建立先进的风险管理技术、工 具和 IT 系统体系，实现风险的精算、对冲与缓释，提高风险管控 能力。

(3)经过实施巴塞尔协议H、皿，推进经济资本管理，建立 内部资本充分率评估程序，使风险量化结果贯穿于经营决策、资 本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，有效覆盖非预 期损失，全面实现本行的战略目标。

(二)积极构建全面风险管理体系 全面风险管理体系建设，是一项长期复杂的系统工程，本行 将根据银监会和省联社的相关要求，立足自身实际情况，采取整 体部署，分步实施的策略。主要规划如下：

1、第一阶段工作( 底前完成)

( 1)进一步完善全面风险管理组织体系。按照全面、专业、 垂直、集中和独立相结合的原则，搭建并完善风险管理机构，明 确全面风险管理牵头负责部门和各类风险的分类管理部门及其各 自职责，进一步完善全面风险管理组织体系建设，增强风险管理 条线独立性和专业性，保证风险治理机制的有效运行。

( 2 )确立风险管理政策，搭建风险管理制度体系。从 始，本行逐步完善核心风险管理制度，包括授信评审制度、授信 授权制度、授信产品风险控制制度、内部评级办法、授信限额管 理制度、授信监控预警办法等。

( 3)建立、健全全面风险管理考核制度。从完善风险量化入 手，结合经济资本分配、经风险调整后资本回报率等绩效考核指 标，将风险管理考核制度落实到各个条线、各个经营单位，并不 断积累经验，对各部门、经营单位的风险管理工作实施全面考 评，将考评结果作为业务授权、绩效考核等的重要依据，加大风 险管理在绩效考核中的分值比重，为风险管理提供有效的激励。 2、第二阶段工作（ 底前完成）

（1）信用风险内部评级体系建设。积极引进技术开发公司， 努力建立一套满足自身实际要求的客户评级内部模型体系，能够 较为准确地预测和区分客户的风险程度，在此量化工具的支持 下，促进授信业务科学稳健发展，逐步提高内部评级（初级法） 模型的准确度、覆盖面和在业务中的应用程度。

（2）市场风险管理体系的建设。提升市场风险计量水平，确 保对各类交易业务所面临的市场风险、流动性风险进行准确量 化，逐步达到内部模型法计量市场风险监管资本的目标。主要是 建立市场风险内部模型法和建立市场风险限额管理流程等。

（3）操作风险管理体系的建设。建立多层次的操作风险政策 框架体系，包括制定针对不同业务条线和不同操作风险来源的操 作风险管理政策；制定有关操作风险管理工具、方法、操作程序 的详细指引，包括新产品操作风险评估和管理制度，关键风险指 标设定，风险与内控自评管理制度等。

（ 4 ）完善信息披露。设计满足新资本协议第三支柱要求的信 息披露报告格式、内容、相关数据需求，提供及时、可靠、全 面、准确的信息，提高信息的透明度，促使本行更有效地分配资 本和控制风险，高效地经营以及保持充分的资本水平。

3、第三阶段工作（ 2020 年底前完成）

（1）建立风险偏好的形成机制与传导机制。根据业务发展战 略、资本规模和股东的相关利益，制定风险偏好及其自上而下的 传导机制，即从风险偏好传递到风险战略再传递到风险管理目标 和风险管理政策等机制。

（2）建立全面风险管理评价体系。积极构建各经营单元的风 险管理评价体系，考核指标覆盖其全部业务涉及的主要风险类别 和主要

风险管理全过程。

（3）建立经济资本计量、配置、监控、考核和应用体系。按 照巴塞尔新资本协议的要求，建立对信用风险、市场风险、操作 风险的科学量化方法，实现经济资本在各经营单元和产品上的合 理分配，对各经营单元风险收益水平进行资本约束。

（4）建立科学的风险岗位绩效考核评价。要引入风险调整后 资本回报率（RAROC和经济增加值（EVA）指标，建立风险管理 条线各岗位绩效考核体系，针对不同层级、条线和岗位的风险管 理人员建立差异化基本工资和绩效工资结构。

（5）逐步培育并形成有特色的风险管理文化。倡导和培育全 员参与的风险管理文化，明确风险管理是全体员工的责任，要把