行员职业生涯 治理方法
名目
第一章总那么
第一条 适用范围
本治理方法适用于某某银行〔以下简称银行〕全体行员。 第二条 目的
充分、合理、有效地利用银行内部的人力资源，实现银行人力资源需求和行员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与开展，最大限度地开展本银行的人才； 银行行员的职业生涯开展，促进行员与组织共同进步。
第三条 原那么
行员的职业生涯 要遵循系统化原那么、长期性原那么与动态原那么。
（一） 系统性原那么：针对不同类型、不同特长的行员设立相应的职业生涯开展通道。
（二） 长期性原那么：行员的职业生涯开展 要贯穿行员的职业生涯始终。
（三） 动态原那么：依据银行的开展战略、组织结构的变化与行员不同时期的开展需求进行相应调整。 第四条 主体
职业生涯开展 主体是行员和银行，分不担当个人职业生涯方案和银行职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯 工作。
（一） 银行和行员之间建立顺畅的沟通渠道，以使行员了解银行需要什么样的人才，银行了解并关怀行员设计职业生涯方案；
（二） 银行为行员提供多条晋升通道，给行员在职业选择上更多的时机；
（三） 银行鼓舞行员向与银行需要相符的方向开展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章职业生涯 系统
第五条 银行协助行员进行职业生涯 。 第六条 行员职业生涯 按以下四个步骤进行： （一） 自我评价
1. 目的：关怀行员确定喜好、价值瞧、资质以及行为取向，指导行员考虑当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出今后的开展方案，评估个人的职业开展 与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2. 银行推行自我评价要紧采取如下两种方式：
（1） 心理测验：关怀行员确定自己的职业和工作喜好。 （2） 自我指导研究：关怀行员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：依据自己当前的技能或喜好与期瞧的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。
（2） 银行的责任：提供评价信息，判定行员的优势、劣势、喜好与价值瞧。 （二） 现实审查
1. 目的：关怀行员了解自身与银行潜在的晋升时机、横向流淌等 是否相符合，以及银行对其技能、知识所作出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式
（1） 由行员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成局部，与行员进行沟通。
（2） 上级主管与行员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对行员的职业喜好、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 （2） 银行的责任：就绩效评价结果以及行员与银行的长
期开展 相匹配之处与行员进行沟通。 （三） 目标设定
1. 目的：关怀行员确定短期与长期职业目标。这些目标与行员的期瞧职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目标设定的方式：行员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于行员的开发方案中。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：确定目标和判定目标进展状况的方法。 （2） 银行的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关怀行员达成目标。 （四） 行动
1. 目的：关怀行员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2. 行动方案的方式：要紧取决于行员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排行员参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。 （2） 银行的责任：确定行员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第三章职业开展通道
第七条 银行鼓舞行员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升时机，给予行员充分的职业开展空间。
第八条 依据银行各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：治理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的行员均有可持续开展的职业生涯路径。
（一） 治理职系：适用于银行正式任命的各职能、技术、销售营销等治理岗位行员，即副经理/副主任级以上治理人员。
（二） 技术职系：适用于从事技术开发、生产治理、质量操纵等各类技术人员。
（三） 营销职系：适用于营销筹划人员与销售人员。 （四） 财务职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五） 行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六） 工勤职系：适用于工人、后勤人员等。 第九条 每一职系对应一种行员职业开展通道，随着行员技能与绩效的提升，行员能够在各自的通道内有平等的晋升时机〔参见银行有关职称评定治理制度〕。 第十条 行员开展通道转换
（一） 考虑银行需要、行员个人实际情况及职业喜好，行员在不同通道之间有转换时机，但必须符合各职系相应职
务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源治理部门备案并通知本人。
（二） 要是行员的岗位发生变动，其级不依据新岗位确定。
第十一条 确定新进行员级不
银行新进行员，人力资源治理部门依据其调进前的外部职称、学历等及调进后的岗位设定级不，试用期满后，直截了当上级依据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源治理部门将讨论结果通知本人。
第四章行员开发措施
第十二条 为了关怀行员为今后工作做好预备，银行采取各种活动对行员进行开发。
第十三条 行员开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。 （一） 正规教育
1．包括专门为银行行员设计的银行外教育方案和银行内教育方案；由咨询银行和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商治理硕士培训方案；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育方案等。这些方案包括经营界专家的讲座、银行治理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2．银行针对不同人员采取不同的教育方案：
（1） 新进行员：专业开发方案。为特定的职业开展道路做好预备。
（2） 治理人员：核心领导能力方案。开发职能性专业技术、促进卓越的治理方式以及提高变更能力。
（3） 高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员开发系列方案。提高战略性考虑能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满足能力等。 （二） 绩效评价
用于搜集行员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供相应；确认行员的潜能以及衡量行员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的行员。 1．绩效评价是衡量行员绩效的过程，也用于行员的开发。评价系统使行员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、寻到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动方案，对行员提供绩效相应，治理者对执行行动方案取得的进步进行监督。2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于行员绩效的信息，行员能够获得相应同时依据相应采取行动；使行员能够将自我评价与他人对自己的评价进行比立；同时使行员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。 （三） 工作实践
行员在工作中碰到各种关系、咨询题、需要、任务及其
他特征，为了能够在当前工作中取得成功，行员必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，猎取新的工作经验。 1. 银行运用工作实践对行员开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、落职以及临时派遣到其他银行中往工作等。
（1） 扩大现有工作内容：在行员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的工程；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供效劳的新途径等。 （2） 工作轮换：在银行的几种不同职能领域中为行员作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为行员提供在各种不同工作岗位之间流淌的时机。通过工组轮换关怀行员对银行的目标有一个总体性的掌握；增强他们对银行中不同职能的理解和熟悉；形成银行内部的联系网络；提高他们解决咨询题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。
（3） 落职：采取以下几种情况：
a. 被调到等级相同然而所担当的责任和所享有的职权都有所落低的另外一个职位上往〔平级落职〕 b. 临时性的跨职能调动 c. 由于绩效不佳而予以落级
（4） 临时派遣到其他银行往工作：为了促使银行与银行
之间能够更好地理解彼此的经营和治理理念，从而改善和提高自身的经营治理方式。具有如下特点： a. 行员能够得到全额的薪资和福利。
b. 使行员有时机解脱日常的工作压力，往猎取新的技能、开阔视野。
c. 使行员有更多的时机往实现个人的追求。
2. 为了保证行员能够将工作调动、晋升和落职作为一种开发的时机同意下来，银行将提供以下支持：
（1） 为行员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息； （2） 为行员提供实地考察新的工作地点的时机，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来； （3） 为行员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效相应；
（4） 关怀行员适应新的工作环境；
（5） 提供有关如何碍事行员的薪资、税收以及其他费用方面的信息；
（6） 为行员制定适应性方案；
（7） 提供信息讲明新的工作经历对行员本人的职业生涯产生的支持作用。
（四） 开发性人际关系的建立
为了使行员通过与更富有经验的其他行员之间的互动来
开发自身的技能，银行鼓舞建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由银行中富有经验的、生产率较高的资深行员担任导师。导师负有指导开发经验缺乏的行员的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的喜好或价值瞧。采纳导师指导制度应坚持以下原那么：
（1） 指导者和被指导者根基上自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担忧会受到处分；
（2） 指导者的选择是以过往从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须情愿成为导师，有证据讲明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3） 指导关系双方应明确所要完成的工程、活动或要到达的目的；
（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； （5） 鼓舞被指导者往与指导者之外的其他人进行接触，讨论咨询题的同时分享各自的成功经验。
2．职业辅导人，为了关怀新行员明确职业开展方向，并在职业开展过程中不断革新、提高，促进银行和个人的开展，同时保证银行对行员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，银行实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新行员的职业辅导人，在以下方面给予
关怀：
（1） 关怀行员依据自己的职业喜好、资质、技能、个人
背景，分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导
行员就个人工作表现与今后开展谈话，确定下一步目标与方向。
（3） 在下一年度职业开展目标与方向制定之后，起到跟
进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章组织治理 第十四条 职业开展治理，是银行和行员个人对职业生涯进行设计、 、执行、评估和相应的一个综合性的过程，包括两个方面：
（一） 行员的职业开展自我治理，行员是自己的主人，自我治理是职业开展成功的要害。
（二） 组织协助行员 其职业生涯，并为行员提供必要的教育、培训、轮岗等开展的时机，促进行员职业生涯目标的实现。
第十五条 银行本部及各下属单位应当通过职业生涯 指导工作，使行员对自己的喜好、资质和技能有一个充分的了解和现实的掌握，从而理性地选择职业方向。关怀行员进行职业生涯 需要做以下工作：
（一） 实行新行员与主管领导谈话制度。新行员进银行后三个月内，由主管领导负责与新行员谈话，主题是关怀新
行员依据自己的情况如职业喜好、资质、技能、个人背景分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展意向；
（二） 进行个人特长及技能评估。人力资源治理部门及行员所在部门主管领导指导新行员填写?职业开展 表?〔详见附件一〕，包括行员知识、技能、资质及职业喜好情况等内容，以备以后比立检查，不断完善；
（三） 新行员比立目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求比立自身，填写?能力开发需求表?〔详见附件二〕； （四） 各人力资源治理部门每年比立?能力开发需求表?、?职业开展 表?检查评估一次，了解本银行在一年中是否为行员提供学习培训、晋升时机，行员个人一年中考核及晋升情况，并提出行员下时期开展建议；情况特别的应同部门领导讨论；
〔五〕依据行员个人开展的不同时期及岗位变更情况选定不同的开展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及今后开展的需要。开展策略要紧有以下几种：
1. 成长策略：在现职中开展，学习更深的专业并担当更多的责任；
2. 缩减策略：在现职中减少局部业务与责任； 3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。 第十六条 银行关怀行员实现职业 ，并引导行员向与银行需要相符的方向开展：
（一） 银行总部及各下属单位分不成立行员职业辅导委员会，由各部门要紧领导〔正副职〕组成。
（二） 部门要紧领导为本部门行员职业开展辅导人，要是行员转换部门或工作岗位，那么新部门或新岗位的领导为辅导人。
（三） 辅导人要关怀行员依据自己的情况，大致明确职业开展方向。主管领导指导行员填写?职业开展 表?，包括行员知识、技能、资质及职业喜好情况等内容，以备日后比立检查，不断完善。
（四） 人力资源治理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪鞭策行员职业辅导工作，同各部门领导交流并提出行员下时期开展建议。
第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证行员在各条通道上公平竞争，顺利开展。
（一） 遵循人才成长规律，依据客瞧公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二） 将晋升作为一种鼓舞手段与行员进行沟通，让他们充分熟悉到组织对人才的重视及为他们提供的开展道路。 （三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级不，而是按照银
行组织目标与事业时机的要求，依据制度及甄不程序进行晋升。
（四） 保持职务上的公平竞争机制，果断推行能上能下的职务治理制度。
第十八条 行员技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与行员绩效表现，对绩效表现好的行员列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的行员列为落级聘任的对象。
第十九条 各类人员按照年度考核结果在本职称系列内有资格上升或下落一级。
（一） 晋升条件〔满足以下条件之一即可〕： 1. 年度考核结果为优；
2. 连续两年年度考核结果为“良〞及以上。 注：每晋升一次便重新开始计算。
（二） 落级条件〔满足以下条件之一即可〕： 1. 年度考核结果为“不合格〞；
2. 连续两年年度考核结果为“全然合格〞。 第二十条 建立职业开展档案。
职业开展档案包括职业开展 表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：
（一） 每次培训情况记录在?能力开发需求表?中。 （二） 晋升、晋级记录在?职业开展 表?中。
第二十一条 考核结果记录存档，以作为对职业开展调整的依据。人力资源治理部门负责组织行员级不升落，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果聚拢整理，列出满足晋升条件的行员，报司务会/经理办公会讨论通过后，确定行员职级，并将结果通知到本人。
第二十二条 除治理职系外，其它职系的晋升、落级工作从每年三月份开始执行，治理职系的晋升、落级时刻以银行发文时刻为准。
第六章附那么
第二十三条 本治理方法的拟定和修改由银行人力资源部负责，报总经理批准执行。
第二十四条 银行本部及各下属单位均需参照本治理方法执行。 第二十五条 本治理方法由银行人力资源部负责解释。 第二十六条 本治理方法自公布之日起开始执行。
附件一：行员职业开展 表
填表日期：年月日填表者：
姓名： 教育 状况： 参加 过的 培训 年龄： 最高学历： 已涉足的要紧领域： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 部门： 毕业时刻：年月 岗位名称： 毕业学校： 目前 具备 的 技能/ 能力 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 其他单位工作经历简介 单位 部门 职务 对此工作满足的地点 对此工作不满足的地点 1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时刻□成为治理者□酬劳□独立□稳定□休闲 □和家人在一起的时刻□挑战□成为专家□制造 请具体介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感喜好，请具体介绍一下缘故 请具体介绍自己盼瞧选择哪条晋升通道〔或组合〕 请具体介绍自己的短期、中期和长期职业 设想 填写指导：
1. 本表格在新行员与主管领导充分沟通后填写；老行员一般每两年填写一次。填写表格的目的是关怀行员明确职业开展 ，结合银行的开展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地开展行员的才能。
2. “已涉足的要紧领域〞栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3. “目前具备的技能/能力〞栏要紧包括四方面的技能：
（1） 技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、鼓舞和领导他
人的能力；
（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现咨询题、分析咨询题和解决咨询题的能力；
（4） 情感能力：指在情感和人际危机前可不能受其困扰和削弱、能维持平复、受到鼓舞的能力，以及在较高的工作责任压力下维持冷静和理性的能力。
4. “其他单位工作简介〞栏填写者应从个人职业开展的角度〔能力和专长是否发扬、是否感喜好，是否有开展空间，是否能学到盼瞧掌握的知识/技能等〕填写满足和不满足的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是〞一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯 的依据。
6. “请具体介绍一下自己的专长〞栏能够重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的喜好喜好。
7. “请具体介绍自己盼瞧选择哪条晋升通道〔或组合〕〞指治理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请具体介绍你的短期、中期和长期的职业 设想〞，短期指1-3年，中
期指3-5年，长期指五年以上。
附件二：行员能力开发需求表
填表日期：年月日填表者： 姓名： 所担当 的工作 工作内容1 工作内容 部门： 自我评价 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 岗位名称： 上级评价 胜任 不能胜任 上级评价的事实依据 2 工作内容3 工作内容4 我对工作的盼瞧和方式 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 到达目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 对培训实施效果的意见 需要银行提供的非培训方面的支持 上级意见及依据 填写指导：
1. 能力开发表是关怀行员认知自身现有知识、技能及今后所需学习方向的工具，银行为行员提供培训和开展时机的依据，是关怀行员实现职业生涯 的重要手段。
2. “所担当的工作〞一栏，行员填写要紧的和重要的工作内容；
3. “自我评价〞栏目，由本人依据实际工作完成情况进行评价，要是所担当的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任〞上打“√〞；略有过失，但全然胜任，就在“胜任〞上打“√〞；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任〞上打“√〞。自我评价是上下级之间沟通和相应的起点。
4. “上级评价〞栏由直截了当上级依据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据〞指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级相应考核的结果，
让填写者客瞧了解自己已具备的能力和尚待革新的能力。
5. “我对工作的盼瞧和方式〞由填写者在结合实际的根底上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果〞填写为实现这些目标行员已具备的能力，已做的预备，银行对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训方案和革新培训工作的依据。
7. “需要银行提供的非培训方面的支持〞由填写者填写为实现个人职业生涯方案，需要银行、上级提供除了培训以外的支持和时机，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。
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