领导力是什么

J.Richard Hackman

在参与了为期两天的领导力的研讨会后，我觉得直到会议结束为止，我们一直在关注领导力定义，因为前人所得，就像一大滩毫无意义的墨迹；过去的时日里，领导力对于大家来说只是一个很模糊的词，我们为了定义它而定义它，所以将不切实际的希望、天马行空的想象、无理由的担忧一股脑地投射上去，就草率交差。这只是看起来很厉害的样子罢了。但是领导力事迹上是一个很接地气的概念。现在我们面临的困境是怎样找出定义，归纳定义，把它升华成一门比目前我们所知更加丰富、实用、又可靠的课程。此次会议的中展示的文献和讨论给出了一些方法论上建议。我整合了这些观点，提出六个主题，我相信这些主题将能够帮助我们在组织领导力的定义上达成一致性意见。

1、研究对象范围

在这场会议中，我们主要讨论了目的性社会系统的领导力，所谓的目的性社会系统是指一群被认定为系统成员的人，他们互相依赖，并需要完成一个或多个共同目标。如果我们在定义上区分成员和非成员，并且成员们会为了达成共同目标而做出特定行为，那么两个人、群体以及整个组织都能纳入我们的研究范围内。无组织的传道者或者一个政治领域的作家则不在研究范围之内（因为不受社会制度束缚），除非传道者聚集在了一起，或是作家加入政治组织内。等待登机的旅行者们也不在研究范围之内（没有共同的目标），除非航班取消，旅行者开始讨论雇一辆公交带他们到达目的地的情境下。

目的性社会系统似乎不利于全面分析领导力的表象。毕竟，主流媒体通常认为“领导力”只是那些具有超凡魅力的演说家、精明的金融家，甚至是杰出的科学家才拥有的。想要包罗万象反而会使领导力的研究难度太大。对所有现象要想得出具有高解释效度的结论（包括领导力），需要我们从理论整体中上找到一个关键点，从有限区域的特殊性（e.g.在一个特定的历史时期对一特定情形下一种特定领导力的分析）上升到无限的普适性（e.g.在所有领域发挥任一一种作用的所有人）。着眼于目的性社会系统中的领导力将帮助我们发掘出一个庞大、又意趣盎然的研究领域，同时也排除了相同概念中现象的不可比性。

2、标准

即使你接受了上述研究范围（相当于间接地认同了我们限制研究范围的行为，即领域范围的缩小），仍然存在着一个问题：“好的”或“高效的”或“成功的”领导力究竟是怎样的领导力？在会议的讨论中，Joel Podolny 指出我们常常去关注那些能带来辉煌业绩的领导者行为。他说，如果我们学习领导力是以领导力本身作为标准，而非最终业绩，我们会学习到更多。

Joel的建议貌似有一些价值。我们总是不假思索地接受传统的思路，比如说将生产力和收益作为衡量领导是否成功的标准，以最终业绩评功过，定成败。但是我也不认为用业绩看领导者水平是完全错误的。的确，如果我们承认领导者能使组织不同于往期，我们就要思考这个不同究竟出现在哪。这个问题的答案非常重要，因为它需要我们明确领导力研究的价值。

因此，或许我们需要做的不是分离领导力与业绩的关系，而是拓展成功的含义。进一步说，如果我们将优秀的领导定义为提升“系统活性”的人，会出现什么样的状况呢？正如我曾经提出的，一个可行的社会体系，具有三个属性。首先，那些受体系工作任务影响的人（例如客户、合作者或其他利益相关者）满意度较高，甚至非常认同系统产生的绩效。第二，体系自身作为执行单元，在运转一段时间后会变得更高效。第三，相比于组织带来的沮丧和疏离感，个体至少能获得和这些感觉一样多的学习成就感。

系统活性易被概念化，并且可在任意程度的分析上被有效测量（虽然有时也会有些小麻烦）：两个人的团体、群体、组织，甚至是在国家层面上，这三个维度都可评估。而且，在这种观点下，任何促进系统活性的事件都能体现领导力。

3、职能

如果我们将能促进系统活性的任意行动都认为是领导力的体现，那么我们才去的分析方法的就是大家熟知的职能方法（functional approach）来理解领导力。在这种方法下，任何一个辅助完主要系统功能的人，包括那些没有承担正式领导角色的成员，都在训练着领导力。没有人需要独自承担完成领导工作的责任，也没有任何的最佳策略和方式来单独完成这项工作。

FA最重要的一个特点是要对目标系统了若指掌，并且知道具有怎样人格潜质的人才能统领这个系统。因此，我们不可能要求领导力理论包罗万象，跟在你后面唠叨一些具体的方法。1938年Chester Barnard出版其经典著作《经理人职能》标志着，学者们开始注意那些

提升组织活性的职能。我的一些研究，主要是聚焦在团队层面上，已经辨别出一般性职能（比如，分析团队的优势和劣势，创建促进绩效提升的结构和系统，帮助团队成员根据他们所处具体情境找到最有利的一面的方法），以及许多更为具体的职能，这些职能可以促进并维持团队工作。

职能方法使我们避免心理学角度和社会学角度对于领导力较为极端、片面的认识。。因为成员可以利用自身的特殊技能和偏好的风格来实现系统的功能，这使我们跳出了心理学界对高效领导者探索的怪圈。因为实现重要系统职能的行动确实会影响系统的活性，我们不必再理会一些社会学家将领导力完全归因为外在的言论。

除了对于领导力研究结果的关注，Joel也关注我们的概念和理论能够在多大程度上具有可操作性。在将研究成果带给领导者时，会产生两种邯郸学步式的谬误。首先——我认为这正是Joel所担心的一点——即期望领导者去学习较为空洞抽象的概念和模型。我们会让他们像一位学者而不是一位管理者去思考，并且亲自将理论付诸实践。我们不能要求领导者这样做，或期望他们去这样做。

第二个错误的方法就是精确地告诉领导者他们最想听到的。简单来说，没有经验的执行者，包括一些在职管理者，会倾向将系统成果的责任归因于领导者，然而这有可能是因为我们的理论并不具有外部效度（普适性）。这种归因实在是太普遍，所以Ruth Wageman和我给它取了一个名字：领导者归因错误。我们越将研究和教学聚焦于那些被视为杰出领导者的个人特质和行为方式（e.g.“这是Jack Welch如何做的，如果你将他视为榜样，你也能做”），我们就会加重这种归因错误。也许领导者更易接受并坚信我们所说的，但他们会被具体方法锚定，从而不能产生更符合自己情况的新的领导方法。

职能方法为我们提供了第三种方法，既不会由于与个体领导环境相关度太高，而锚定领导者现有的认知结构，也不会因与其他结构相矛盾而被忽视或抛弃。用心理学术语来说，职能方法促进了个体的调节反应，一种在认知结构上的变化，而非同化或抵触。并且，从我的经验看来，领导者认可提升系统活性的研究，这些研究也激发他们思考新的策略来落实这些职能。

4、情境

领导情境是会议开始时被提及最多的概念——几乎所有的发言者都明确提及了它。情境确实是一个挑战：我们该如何应对如此之大的情境差异，比如说领导一队童子军，一个高级领导团队，一个专业的四重唱声部，以及一个行业内公司的产品发展团队？在这些有着巨大

差异的情境中能否运用同样的领导方式？另外，在不同的情境下领导力是否具有相同的意义？

对于处理情境差异，有两个最普适的建议：发展权变理论（考虑环境），和发展中值理论，但不能被运用于其他的情境。这两种方法都有很大的困难。

权变模型确定情景中的特质，这些特质调节了领导者行为或风格对结果的影响，因此提供了以研究为基础的关于领导者在不同情景下该如何做的指导建议。比如说在某些情境下，可能需要参与式的风格，而在另一些情境下更加直接的风格可能是最好的。当研究确定出越来越多的能够调节了领导者共同行为—结果关系的情境特质后，情景模型必然会变得更加复杂。因此必然会产生摩擦：当权变模型变得愈加复杂和完整时，就越需要领导者拥有一定的即时认知处理的水平，而这很可能超越人类能力的极限（human capabilities）——尤其是在风险较高而且领导者处于高认知负荷条件下时。

解决情境差异的一个备选策略就是发展Joel Nye所描述的“中值””领导力理论。也就是说，我们不是要一个充满情境命题的领导力模型，而是为每一种我们所感兴趣的情境发展出单独的模型。这些中幅理论都能与所提及的情境特点明确地相协调。因此，我们可能针对志愿者组织、小型企业和跨国集团都各自有一个单独的领导力模型。在每种情境下，这些模型对领导者来说确实比一般的模型更加有用。但是我觉得这种方法从学术角度看略不考究。我们真的希望针对不同的情境有不同的领导理论吗？像公共组织、企业和非盈利组织的那种不同？还是像欧洲与亚洲企业的那种不同？抑或是制造业与服务业的那种不同？这些清单可能会很长，也很难处理。

除了权变模型和中幅理论，是否还有其他的方法能够解决领导力情境中的差异？发展系统领导力模型（在这种模型中领导者发现自己自然而然地考虑到情境中特别的机会和限制）可能吗？我意识到这可能听起来有些像魔术，所以我得赶紧说在自己脑海中没有这样一个模型。但是存在于某些领域的行为模型可能会拥有这样的性质。

例如，考虑一下交易发生在经济系统内部的情形。无论我们交易的是产品、服务、期货还是帮助选择（favors），都不会有很大的差异。改变交换发生地也不会有任何问题：只要整个经济系统被适当地建立起来，那么基于交易经济学的法律就能在更多情况下得到施展。或者考虑机制设计理论，这同样也是来自从经济学的。正如Eric Maskin和他的同事们所提出的，这种方法包含对规则的设计，这些规则使得即使个体参与者即使凭个人兴趣单独行动最后的结果汇总起来也会令人满意。

这些从经济学中得出的知识与领导力理论没有直接的关联性，而我展示它们是为了表明：在条件恰当时，即使没有持续、成本投入的即时管理，适宜的行为可以自动发生。但是需要指出的是这种模型需要特定的结构条件才能发生。推测社会系统的结构特点是很有趣的，在领导者实施领导工作时，这可以帮助他们自发地并且合情合理地考虑情境中的具体特征。这一系列的思考很有可能毫无结果。我在这里实话实说，是期望理论界形成其他一些模型，哪怕是比较激进的也无妨，因为这能为怎样发现领导情境提供一种可能性，这种领导情境不仅在概念上是令人满意的，应该同样还具有实践价值。

5、条件

在提出这些观点之前，我提出如果我们要开发出稳健的领导力模型，我们需要改变我们的定式思维，避免将体系的成果归因于单一领导。我认为还有另一种取向妨碍我们的进步——即，在领导力研究、理论和实践中依赖因果关系模型的倾向。我们希望让组织运作更出色，让年度大会顺利举行，让组织达成自身目标，让国家繁荣富强。我认为传统的因果思维对社会体系下的领导力非但是不合适的，而且也确实会阻碍我们在该领域内取得进步为了让大家不觉得我只是站着说话不腰疼，我也提出一个建设性的意见。我们不是考虑发生在社会体系中的一切的直接原因，我们是否可以只关注于那些能增加社会体系可行性（但不保证）的组织条件？

想象一下在一个标新立异的系统中的各种情况为了进一步描述这些情况，让我举一个之前提到过的类比——即飞行员使飞机着陆可使用两种不同的策略。一个是通过实时系统进行持续管理。飞行员主动向下飞行，始终调整前进方向、下行速率，以及飞行速度，致使飞机刚好在跑道入口处停止。另一个方法是在远离地面时稳定飞机，在需要前行、推进，或在飞机在行进中不断给予一些实时校正。飞行员都知道第二种策略是比较安全的；当然了，当一个飞行员在第一种情境下紧张（wind up）时，也可采用保险的做法——空中绕圈之后再试着着陆。

为了采用更加科学的方法，需要建立基本的条件，比如事件的自然演变能导致我们期望的结果——在这种情况下，我们就能达成目标了。同样的思维方法适用于人类研究的其他领域上。比如，建立健全的经济条件并使经济自行运转或是根据事实及时调整修订国家的利率、货币供应及税收政策，创造一个能促进经济健康，自主发展的态势，这种态势能营造出良好的家庭环境，从而促进每家每户对孩子的管理；或者是在社会上标榜“勇于创新”的价值观，

给创新思想很良好的环境发展，这会促进社会创造力的提升。

在这些例子中，最好的策略就是尽己所能创造良好的条件，这自然会孕育出我们期望的结果，而不是投入大量的经历在即时过程管理上。同样的思想也被迁移运用于社会体系的设计和领导力理论中。依天时则能得人和，设置适宜的条件使得领导者可以在某一具体的系统环境下用个性化的方式工作，运用自身的优势与风格，全方位运用可得资源。

为了让大家更明白让我来举一个事例，一个团队领导者在一个看似很不可思议的背景下——一个交响乐团的音乐大厅中——使用了条件创造的方法。我有幸观看了俄罗斯指挥者Yuri Temirkavor指挥一个由美国人主要组成的管弦乐队表演马勒交响乐——一种听之使人翩然若舞的佳作，但具体的演奏任务由Temirkavor承担的。他提示音乐家们开始，之后他的手就放到一边。乐队演奏，他倾听。当需要调整和协助时，他就提供——用眼神或身体示意，或用胳膊和手指导声部变调。但这仅仅只是一部分。之前他已经让乐队在排练时充分准备，所有适当的条件都已到位。在演出中的最重要时刻，他只负责在一旁管理。正如Temirkavor的行为表现出来的，聚焦于条件而不是原因需要从不同角度考虑社会体系，并在领导整个体系时有不同的行动。

6、神秘的力量

请允许我留一个匪夷所思的尾巴我们都可以回想起一些优秀领导人行动时的风采——那些知道做什么、如何做以及什么时候行动以达成系统目标的人。我们也看到过不少反例，那些通过层层选拔脱颖而出来承担领导者角色的人，虽然积累了大量的领导经验——但也会在错误的时间用错误的方式，将事情推入谬误的深渊

同样的事情也会在高级教师、心理诊疗师、咨询家以及那些需要去干预人和系统而进行工作的人的行为中发生。他们知进退，懂得什么时候应该关注个体，什么时候应该更多参与社会环境张弛有度，收放得宜这些人的实际行动远比他们实际受到的训练要好。事实是，一些优秀的人即便没有受到过系统的训练也能在正确的时间做正确的事。

更加不可思议的是，当人们向这些优秀的人询问经验时，他们常常感到茫然他们会说“我真的不知道”，“我只是觉得那是要做的事情罢了”。菜鸟与专家之间的反差更为明显。菜鸟不知道什么时候该做什么，所以他们需要依赖别人的指导。专家知道该做什么，而且能明确告诉你在此种情况下为什么这是正确的行动。但是大师们超越了规则、指导方针和原则——他们在很多情形下都能有出乎意料的效率。

那么为什么优秀的领导者能拥有“神秘的力量”而我们却不能拥有？如何获得这种力量？我们如何使更多人拥有这种力量？对于这些问题有一些研究能帮助我们回答。从大量的研究中我们了解到这是一种不同于我们遗忘在领导力研究中发现的东西。从博士生Colin Fisher的研究中我们知道它实际上包含一种饱经磨练，构思精巧的生物钟（内在时间系统）——不用有意去想何时行动、何时等待就知道应该何时行动。我从无数精英商场失意的惨痛教训中得知我们不能将某个人训练成一个优秀领导，甚至用现今最好的教育方法也做不到：大师级别的领导力不仅仅是个人知识和技能的积累。最后，我们了解到仅仅根据领导的外显特质贴上标签（例如，“情商”或“魅力”）对理解这些人是如何获取神秘力量是杯水车薪的。

需要发挥才智来理解“神秘力量”，部分是因为拥有“神秘力量”的人不能解释它是什么，或者是因为即使他们能也不愿告诉我们。我曾经询问一个确实拥有“它”的人我是否能追随他一个月或来进一步探索他的杰出能力。他说“不行”。“这会浪费你的时间，而且除此之外，这样做是错误的”。他知道自己有特殊的能力，但似乎对近距离观察分析它而感到畏惧，他可能会失去自己的神秘力量。

我和那个人进行了很长时间的交流（我向他承诺我仅仅作为一个研究者，以便他放下对我的戒心，参与我的调查）。而且现在博士生Sujin Jang要再次对它进行研究——这次不是追随一个大师，而是新近成熟的方法来观察，我们想知道，我们是否起码也能评估出拥有神秘力量之人的个体差异，不管这种神秘力量究竟是什么。我希望她能成功，而且在本章简短的阐述中我想让更多人加入研究。因为如果我们能解开这个迷，那么在下次全体学术会议上我们就能开拓领导力的边界，提出更新颖的观点，来自神秘力量的能力对人们的吸引力，将超越我们之间做过的一切研究。