人力资源现状分析报告

人力资源现状分析报告

文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

电子有限公司

人力资源管理现状分析

本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）

第一节 综述

一．思路

首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容

本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。 hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

现状分析中发现以下问题：

1 公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（ 制造密集型企业通

常为 3：7） 但开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的%，不利公司的创新发展。（详阅附图1-2）

2 中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。 但绝大多数是技术出

身或基层提拔，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图3）

3 公司管理层受正规教育程度偏低。 公司管理人员中， 受过高等教育的大专本

科生， 合计45人，占31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4）

4 公司的年龄架构正常。 管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，

需要调整，引进高素质人才， 适应激烈竟争。

5 销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。 首先是年龄， 其中三分之一人员

处于35岁以上，5年以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。 其次是专业化。 真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。 （详阅附图5）

6 开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有

33%（ 含两个本科的储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量， 提高整体研发水平。（详阅附图6）

三．人力资源管理分析

公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏

绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）

附图1： 管理人员与员工人员比例 附图2： 合升各层人员比例

高管 3 中基层管理 135 开发销售 72 员工 844 类别 人数 总数 1050 月薪 206 日薪 844 高管 中基层 135 开发/销售 72 员工 844 3 附图3： 管理层年龄分布图 附图4：管理人员学历分布图

本科 18 大专 45 高中/中专 102 初中 34 无学历 7 年龄 段 17-31-26-30 25 40 70 41-50 7 人数

56 70 附图5：销售人员专业分布图 附图6：开发部人员学历分布图

专业 人数 管理 1 营销 3 语言 2 其他 11

附图7：合升现有的人事管理体系

工厂多年来执行国有企业人事管理制 度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有的人力资源管理体系缺 伴随着相应的计划管理体制， 原有管理制度贯彻实行多在市场人才观念下，受到很大 年，形成人 们的心理思维定势，难以突 各级人员熟悉操作国有企业 拥有现代人力资源管理技能的人事管理制度，人力资源意 识缺乏 相当一部分人仍认同原有的简单体系 实施新制度面临阻力，短期内难以改变部分人观念 附图8： 人力资源管理的改进

本公司人力资源管理在观念上迈进了 一大步，但总体未能摆脱原有模式 高中/中本科 大专 初中 专 在执法中，新思想与老方法不 2 14 22 10 管理体系不完善，规划招 相协调。相关的整套人力资源聘，培训，薪资福利，考核 选，育，用，留人才观念缺对市场人才观念认识不足，难乏

附图9：人力资源现有的功能

人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主 职能 现在的做法 提供简单的工作职责工作说明、最低合格 要求的资料，各部门人事计划简单执行。 对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定 对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算 应该加强的范围 建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完整的绩效考核，提升工作效率，相对优厚的薪资福利吸引人才。 服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。 公平对待员工，提供培训，协助规划职业生涯，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务 进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技能培训，管理培训，职业培训，咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有潜力人才。 改善公司的福利待遇，改善生活住宿环境，增加福利设施，丰富员工娱乐生活，给员工找到归属感。 进行系统的工作评价，士气调查，发放调查表或随机访谈， 制作访谈纪录，并以此做招聘 录用 培训 用人 进行简单的入职培训后，由各部安排。 留人 各部门主管签辞职单时沟通。人力资源部办理职手续时访谈。无其他方式留住人才。 目前有员工代表大会，但无整调查附图10：现存人力资源问题不利企业发展图示 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 本公司由于技术处于行业领先，业务增长迅速，长期形成人事管

附图11：企业发展人治到法治的转变

企业发展到今天需要人治到法治的转变 人 治 ·人为因素太多不利于企业的进一步 法 制 ·市场经济发展的必然 ·利于授权、利于企业的近一·有章可循，有法可依，目标·易形成积极进取的良好的工·易形成集权，随意性 ·揣摩领导意图，看上级脸色行事 ·扼杀积极性，创造性人才流失 附图12：人力资源管理模式的运用

人力资源管理模式的运用 外部环境 ·劳动法 ·宏观经济环境 内部环境因素 ·企业发展的战略 ·企业目标 人力资源管理过程

第二节 规划与招聘现状分析

一．思路

从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二．主要结论

人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，

对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。

人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节 岗位职务规划：解决公司定员定编的问题 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标， 本公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能准进入 在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要 经营计划 人员需要计划 人员供给计划 公司总体经营计 没有预先对人员 外聘人员离职率 未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范， 造成岗位职责不分明 工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种 工作职责不清，有的工作上级没有进行具体的工作分析，缺乏清晰的职责描述与任务描述，缺乏具体的职位要求 不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘 应届招聘 内部介绍 内部提拔 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上 本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学 测评工作和操作方法 性格测评 现在没有建立相关的 知识测评 试题内容偏重知识面 试 面试问卷的设计和面 招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果 人员调配缺乏内部招聘程序 内部招聘的优势 合理利用现有人力资源 现行做法 内部岗位空缺由领导安 充分发掘内部人才潜力 排调剂或外部招聘 提供员工内部发展机会 内部晋升由领导考虑任命

第三节 培训与发展诊断

一．思路

通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录，反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。 二．主要结论

本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。 本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，80%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，极少参加过其他培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。（有培训计划，但没执行，无培训纪录）

本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥 满足员工的自我发展需求 高技能的员工队伍 满足企业当前的业务需求 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与 技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用 新进人员不能迅 研发人员不能赶上发展趋势，技市场人员不能充分了解产品情营销潜能技术企业速认可企业文化管理管理人员难以有效行使管理培训 沟通职能，缺少现人际关系不新员够融洽 基本 已初步 开发个人潜能的培训新员工熟悉环境慢，不员工的培训与本公司的发展未能 结合起来，主要是自主学习 长期的培训计划与方向 专业知识 技能培训 配合个人发展的短欠缺发掘潜力，培养 长期竞争力的培训 专业知识和技能不满 足业务对人员的需要 企业文化培训 员工入职培训 本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求 公司的发展目标是什么 培训需要确定 组织 各目标特点是什么 目标设置 拟订培训计划 培养 进行培训活动 在细致的需要分析技能、 基础上,建传授 培训的总 知识、 立完善的公司缺乏对员工的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感 聘和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在 人员的工作培人员凭感觉摸索提人员感受理想使上级与下属沟通不不到公司对个人发考未帮助员很好地分析自身，暂无考核低 失低 人才个人发展和责任心的动力激暂无激励措施，不高 个人内在驱动（个人发展+晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到 激励作用，对公司和个人发展也不利 晋升目的 常常出于挽留人的目的，随机晋升

第四节 考核分析

一．思路

依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。因合升条件沿不具备绩效考核，因此暂无考核制度。 二．主要结论

目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。

目前公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：

通过合理的考核体系，应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的竞争力 晋升 给人员以更高的成绩的责任感满能力 加薪 肯定业绩和能力的直接和 主要工作职责 奖励 鼓励引导人员某些优秀能力和潜业绩 上级的鼓励和表扬 肯定业绩的直接表现 主要方法 第五节 薪酬分析 一．思路

本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。 二．主要结论

工厂薪酬福利体系构成为：

管理人员为：基本工资+加班工资；

员工工资为：基本工资+加班工资+全勤奖+工龄工资+岗位津贴+效益奖。 目前员工的薪资体系不符新的劳动法， 需彻底整改。 相关的薪资制度应由各中高层管理学习劳动合同法后， 共同商议决定。

第六节 文件资料管理

一．思路

根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。并提出改进的方向和建议。 二．主要结论

根据查看相关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，主要体现在以下方面：

① 公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格；

② 公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体现出人员的基本情况； ③ 在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照

规定进行；

④ 在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料填写不规范/不完

整，但是我们没有及时进行纠正和拒绝接收；

⑤ 公司的“培训记录表“制表不完整和规范，如：培训教材/教员姓名及资格等

均未进行说明和规范填写；

⑥ 公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：教学内容/参加人员/负责人

签定等均无人进行确认；

⑦ 公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。

⑧ 在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资

料；

本公司人力资源中存在的问题总结 无制度化，内外部 培训投入不足 培训引导不足 人力资源未得到合理使用 招聘 无人力规划 不能满足公 规划 培训 人力资源管 酬薪 理无系统性 发展 员工发展与企业发考评 薪酬制度造成激励 缺乏规范考 内外不公平感 激励手段单一 评，经验居多 第七节 人力资源管理建议 一．思路

依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。 二．主要结论

初步提出如下人力资源管理的建议：

（1） 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目

标，制定相应的人力资源措施。

（2） 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。 （3） 建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。

（4） 对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人

员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。

（5） 建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职

责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。

（6） 在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过

外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年资奖；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：

公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理确定。

本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑 原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治 原则三：立足于本公司整体考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设公司员工队伍 经营设计原则 扩大规模 强化营销 人力规划建议 加大人员培训发展力度 强化以质量为主的管理指标 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象 针对营销、研发人员、专业职能人员每年 确定招聘政策 确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇规范招聘程序 试用人员引导 政策； 按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按建立员工发展制度，完善培训 体系，引导人力资源开发 培训内容 培训方式 领导艺术，财务管教育专项培训讲座 培训人员 中高层管理培训目标

建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主 要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据 人员的业绩要求 主要工作要求 安全 人员的能力要求 人际交往能力 影响力 员工发展 沟通 判断和决策 计划和执行 硬性业绩指标 任务完成情况 软性指标 质量 领导 绩效管理 财务管理和盈利性 团队协作 对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点 工作特点 工作效果难以单个评价，难以量化 工作效果可阶段性量化 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现 工作成果不可具体量化，工作价值不能直考核要点 履职情况 技能提高 收入费用控制 技术规范，技术成果 工作量 报偿组合 固定工资加 浮动工资 基本工资加佣金 较高的基本工资加开发奖金 计时工资加相应的考核管理人员 营销人员 技术人员 工人

对工人、一般职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法 一般职员主要考核维度：业绩（任务完成率），态度（积极性、协作性、合作性、纪律性），能力（知识学习 上级 业务领 工人考核主要维考评 度：完成工作数量、质量、纪律性被考评 考核结果应用：工人考核与每个月奖金挂钩，一般职员整体考核与每月绩 对营销人员的评价应采取直接上级考评方法 销售人员主要考核维度：业绩（任务完成率），权重：100% 上级 业务领 考评 营销服务人员主要考核维度：业绩（任务完成率、客户投诉率、销售额）、态度（敬业精神、纪律性、责任建议考核周期：每被考评 季度考核一次 考核结果应用：销售人员与提成挂钩；服务人员与每月绩效 在绩效评估的基础上采用多种激励 方式，从各方面提高人员的积极性 晋升 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 不以管理职务为唯一标准 根据业绩、能力在岗位范围内提级 设立特别奖项，奖励特殊贡献 树立典型行为和典型人物榜样 能力 业绩 工作职责

特殊贡献奖 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或重新构架的薪酬福利体系 是特殊事件处理有功人员等 薪酬福利体系 薪酬 此奖由各部经理上报公司，总经理决定 工资 基本工资 岗 位 年资浮动工资 奖金 特殊年终内部福利 福利 社会保障 由岗位评估定出，促进

人力资源现状分析报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向，但是，改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。