集团公司绩效考核管理办法
及实施细则
二〇二四年十一月
第一章 总则
第一条 目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条 考核原则
（一）公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条 适用范围
本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。 第四条 绩效考核组织机构
为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：
1、审议、批准与绩效考核有关的制度；
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2、审定考核过程中的问题；
3、为部门及中层干部的部分指标打分；
第二章 绩效考核体系
第五条 绩效考核分类
根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。（考核主体指，为指标打分的人或部门）
第六条 绩效考核周期
公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：
（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。 （二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。 第七条 部门绩效考核
部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
表1 部门绩效考核指标设置表 考核指标 权重 内 容 说 明 评价标准 基础分100分： 1、计划工作一项未完成扣20分； 2、每一项未按节点完成扣1-10分； 3、每一项完全达到预期效果不扣分，基本达到预期效果扣1-3分，未达到预期效果扣4-7分，完全未达到预期效果扣8-10分。 考核主体 1、各部门每个季度初期制定部门工作计划。 工作2、计划包括公司下达的计划50% 重点工作，和部门内安排完成的重点工作。 情况 3、工作计划必须超过5项以上。 绩效考核小组 日常部门职责内的，重复进工作30% 行、难度较小的日常性工履行作。 情况 1、优：100—90 2、良：90—80 3、中：80—70 4、差：70以下 绩效考核小组 2
服务与协作 各部门互相评分，考核各10% 部门之间的相互协作与服务情况。 1、优：100—90 2、良：90—80 3、中：80—70 4、差：70以下 各部门互相打分后计算平均值 对部门工作中出现的重大失误及贡献做出的处控制罚与奖励。项目包括生10% 项目 产、经营、技术、管理、质量等和公司总目标相关的各个方面。 本项基础分为100分，部门工作出现严重失误或突出贡献，在100分基础上每项加减20～100分。此项最低得分0分，最高得分200分。 绩效考核小组 第八条 中层干部绩效考核
中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表2。
表2 中层领导绩效考核指标设置表
考核指标 工作业绩 管理能力 权重 60% 内 容 说 明 评价标准 考核主体 中层领导干部的工作绩直接按照部门绩效考核得分计算 效和部门业绩直接挂钩。 对部门员工的管理和工作安排能力。 1、优，得90—100分； 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 10% 责任心 10% 对所负责的事务是否有责任感。 绩效考核小组 纪律性 10% 遵守公司各项纪律的情况。 开拓创新 10% 在工作各方面寻找新方法、开拓思路的能力。 第九条 一般员工绩效考核
一般员工绩效考核内容包括工作饱满度、工作质量、关键工作完成情况、劳动纪律、工作能力五个指标，具体考核指标设置详见表3。
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表3 一般员工绩效考核指标设置表
考核指标 工作饱满度 工作质量 权重 内 容 说 明 评价标准 考核主体 25% 25% 关键工作完成情况 15% 1、满负荷工作或超负荷工作，90-- 对员工在本季度工作量100分。 直接领导 的考核。 2、工作中有空余时间， 80—90分。 3、工作中空余时间较多， 80分以下。 对工作的质量进行全面1、质量全优，90-- 100分。 考核。误差、错误等均属2、有较少质量问题，80—90分。 直接领导 于质量问题。 3、质量问题很多， 80分以下。 1、关键工作在质量和时间要求上均达到标准。得90—100分。 关键工作是指：本季度，2、关键工作在质量和时间要求上有与公司整体工作相关的未达到标准的地方，但不影响部门或直接领导 一项核心工作。如没有，公司整体工作。得70—90分。 此项分数为0。 3、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，影响部门或公司整体工作。得70分以下。 对员工出勤状况的考核。此项只针对绩效薪酬运用，出勤情况在基本薪酬和岗位薪酬上的体现见出勤管理办法。 对工作中需要的创新、学习、组织、协调等各种能力的综合考核。 基础分100分： 1、迟到、早退一次扣2分。 2、病假、事假一天扣3分。 3、矿工一天扣20分。 1、优，得90—100分。 2、良，得80—90分。 3、中，得70—80分。 4、差，70分以下。 综合部（人力资源部） 劳动纪律 25% 工作能力 10% 直接领导 第三章 绩效考核实施
第十条 季度绩效考核程序
（一）每个季度末前，综合部（人力资源部）将绩效考核表发放到各部门。
（二）新季度第一个月7日前，各部门将完成的考核表收齐后，统一交综合部（人力资源部）。
（三）新季度第一个月10日前，由综合部（人力资源部）对绩效考核分数统计汇总，交总经理签字审批。
（四）新季度第一个月15日前，综合部（人力资源部）按照审批后的
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绩效考核结果，确定并发放绩效薪酬。
（五）考核结束后考核结果作为考核档案资料，由综合部（人力资源部）归入绩效考核档案并负责保存。
第十一条 年度绩效考核程序
（一）每年一月20日前，综合部（人力资源部）计算部门、个人的年度绩效考核结果，并报总经理审批。
（二）每年一月30日前，综合部（人力资源部）按照审批后的绩效考核结果计算并发放年终奖励，同时进行个别薪酬调整。
第十二条 绩效考核反馈与沟通
（一）被考核者有权了解自己的考核结果，综合部（人力资源部）在考核结束后一周内，公布考核结果。
（二）每次考核结束后，直接领导要与员工就绩效改进与能力提升进行沟通，并做到：
1、让员工了解自身工作的优、缺点； 2、对下一阶段工作的期望达成一致意见； 3、讨论制定双方都能接受的绩效改进方案。
（三）每次考核结果公布后，对考核结果有异议的部门、员工，可以书面形式提出，综合部（人力资源部）将进行处理。
第十三条 绩效考核结果应用
（一）季度绩效考核结果直接运用于绩效薪酬发放： 员工绩效薪酬发放额=岗效薪酬×30%×绩效考核得分/100 （二）用于发放年终奖励，奖励具体情况按照公司经营情况制定。 （三）用于岗效薪酬的奖惩性调整，从每年2月份执行。 （四）作为晋升、调整岗位、潜能开发和教育培训的依据。
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第四章 附则
第十四条 本办法由综合部（人力资源部）制定并负责修改。 第十五条 本管理办法由综合部（人力资源部）负责解释。 第十六条 本管理办法自颁布之日起实行。
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部门工作计划表
部门名称： 日期 序号 项目名称 工作内容 工作节点 预期工作结果描述 备注 注：1、本表一式三份，部门、公司领导、综合部各一份； 2、每季度第一个月10日前，将下季度工作计划交综合部备案。 制 表： 部门领导： 总经理或副总经理：
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部门绩效考核表
被考核部门 指标名称 项目名称 完成情况概述 得分 计划工作1 计划工作2 。。。。。 计划工作完成情况 （50%） 指标名称 日常工作完成情况 （30%） 1、优：100—90分 2、良：90—80分 3、中：80—70 分 4、差：70分以下 评价标准 得分 控制项本项基础分为100分，部门工作出现严重失误或突出贡献，在目 100分基础上每项加减20～100分。此项最低得分0分，最高得（10%） 分200分。 考核人签字： 日期：
中层干部绩效考核表
被考核人： 所在部门： 考核指标 内 容 说 明 评价标准 得分 工作中层领导干部的工作绩直接按照部门绩效考核得分计算 业绩 效和部门业绩直接挂钩。 管理对部门员工的管理和工能力 作安排能力。 1、优，得90—100分； 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 责任心 对所负责的事务是否有责任感。 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 纪律性 遵守公司各项纪律的情况。 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 开拓在工作各方面寻找新方创新 法、开拓思路的能力。 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 考核主体签字： 日 期：
一般员工绩效考核表
被考核人： 所在部门： 考核指标 内 容 说 明 评价标准 得分 工作饱满度 对员工在本季度工作量的考核。 1、满负荷工作或超负荷工作，90-- 100分。 2、工作中有空余时间， 80—90分。 3、工作中空余时间较多， 80分以下。 对工作的质量进行全面工作考核。误差、错误等均质量 属于质量问题。 1、质量全优，90-- 100分。 2、有较少质量问题，80—90分。 3、质量问题很多， 80分以下。 1、关键工作在质量和时间要求上均达到标准。得90—100分。 关键关键工作是指：本季度，2、关键工作在质量和时间要求上有未达工作与公司整体工作相关的到标准的地方，但不影响部门或公司整体 完成一项核心工作。如没有，工作。得70—90分。 情况 此项分数为0。 3、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，影响部门或公司整体工作。得70分以下。 对员工出勤状况的考核。此项只针对绩效薪劳动酬运用，出勤情况在基纪律 本薪酬和岗位薪酬上的体现见出勤管理办法。 基础分100分： 1、迟到、早退一次扣2分。 2、病假、事假一天扣3分。 3、矿工一天扣20分。 对工作中需要的创新、工作学习、组织、协调等各能力 种能力的综合考核 1、优，得90—100分 2、良，得80—90分 3、中，得70—80分 4、差，70分以下 考核主体签字： 日 期：
部门服务与协作评价表
填表部门 服务与协作评价标准 部门名称 优100—90分 良90—80分 中差70分80—70 以下 分 得分 打分说明 注：1、每个部门给其他部门打分，自己不给自己部门打分。 2、打分时，在对应的等级上画勾，并对应标准在得分栏写下分数。 3、在打分说明中填写打分的理由。 部门领导签字： 日期：
集团下属财务公司关键绩效考核指标库
集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ” ，同时 NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。
2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。
3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位
绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：
1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。
2. 实现 “ 三赢 ” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改
进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。
3. 增强企业集团的凝聚力。 绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时， 绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计
绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（ CPM ）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。
2. 考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。 NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的
指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。
其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（ EVA ）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。
第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。
3. 考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。
由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。
根据上述分析，以平衡记分卡（ BSC ）为依据， NH 集团设计了对下属公司经营
者绩效考核基本指标体系（如表 1 ）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。
表 1
企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例
表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能力等方面的考核。但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（ OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。
NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。 四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤
NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。
1. 建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。 考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制
定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。 2. 绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。
3. 绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。
集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。
4. 考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面： （ 1 ）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。
（ 2 ）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司
深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。
（ 3 ）记入下属公司经营者发展档案，为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，通过对下属公司经营者的绩效考核结果，就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。
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