垒壁 ！ＡＮ Ｆ￣ＮＡＮ￣Ｅ 实务实践与思考 商业银行运营业务外包现状分析及对策建议 以农业银行福建省分行的实践为例 口课题组 （中国农业银行福建省分行，福建福州 ３５０００３） 摘要：本文从“大运营”角度出发界定了商业银行运营业务外包，总结国内外商业银行运营业务外包 现状．并结合中国农业银行福建省分行运营业务外包实践经验，对当前商业银行运营业务外包存在的问 题进行剖析。重点从完善银行运营角度提出强化商业银行运营业务外包管理的对策建议。 关键词：商业银行；运营业务外包；对策建议 中图分类号：Ｆ８３０．４ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００２—２７４０（２０１３）１２－００５２—０４ 查结果显示，降低成本是银行ＢＰＯ的主要动机， 随着中国金融业市场化改革的推进，金融企 业市场化运营的步伐逐渐加快，行业竞争也愈加 激烈．金融外包日益成为国内服务外包备受关注 的领域。银行业服务外包作为金融服务外包的重 要组成部分，目前已占金融服务外包份额的６ｌ％ 此外集中精力于核心业务、改进服务质量等要素 也占主要地位。国内对商业银行业务流程外包的 研究主要包括动机研究、业务研究、风险和监管 研究、中国银行业发展视角研究四大类。近年来， 左右。从实践情况看．当前商业银行业务外包包括 信息技术外包（ＩＴＯ）、业务流程外包（ＢＰＯ）和知识 处理外包（ＫＰＯ）三大类。其中，运营业务外包是将 商业银行与客户交易意愿达成后生产或交付的金 融产品，或服务业务进行流程分解或集约化运作， 将非核心业务或操作环节委托给外部服务供应商 处理的行为。其有别于其他类型的业务流程外包， 具有标准化程度高、实效性强、连续性标准严格等 特征，其工作质量与效率直接影响客户响应速度 与满意度。本文结合中国农业银行福建省分行 （以下简称“福建省农行”）实践，探讨银行运营业 务外包发展现状及政策建议。 一国内外金融服务外包发展迅速，２００５～２０１０年全 球金融服务外包市场增长率为１３．３８％。２０１２年全 球金融服务外包市场规模达ｉ．２万亿美元。 （一）国外商业银行普遍采用运营业务外包。 据网络数据研究中心（ＩＤＣ）调查显示，２０１０年全球 金融服务外包市场规模为３０１０亿美元，美国、欧洲 和日本作为市场的领跑者，其市场份额分占全球 市场的６４％、１８％和ｌ０％。２００３年美洲银行在印度 增设了第一个离岸“清算、后勤办公室”后，２００４ 年，美国运通、ＧＥ金融开始大规模向海外转移客户 呼叫中心与软件开发业务流程：２００５年５月美洲银 行选定Ｓ１公司的“交易金融”解决方案．通过因特 、商业银行运营业务外包理论成果和发展 网向客户提供全球交易服务，合同金额达１５亿美 元。花旗银行、摩根大通、美洲银行等都受益于离 岸外包的运营管理模式。印度凭借其语言优势、劳 动力素质和成本优势，成为众多跨国金融机构呼 叫中心的首选地。有数据表明，２００２ ２００６年，美国 银行业和金融服务企业（ＢＦＳＩ）通过在印度的外包 现状 国际机构对ＢＰＯ的研究侧重风险提示和监管 原则，巴塞尔银行监管委员会、美国联邦储备银 行、英国金融服务局等机构均对ＢＰＯ提出过指导 性意见。２００４年德勤会计师事务所与欧洲中央银 行曾对跨国金融机构业务外包动机进行调研，调 节省了约６０亿美元的成本。目前，美国每向印度转 收稿日期：２０１３－０９—０４ 课题主持人：施武龙 课题组成员：肖玉华 林飞 林超黄陈韧（执笔） 福建盎融５２ ２０１３年第｛２甥： 实践与思考实务 移１０００个工作岗位，１年就可节约１８００万美元 （二）国内商业银行运营业务外包市场规模 逐年递增。国内银行业务外包主要集中在后台业 务和市场营销两大领域。２００５年１０月中国银监会 主席刘明康在上海银行业首届合规年会上提出 构业务外包提出了管理框架和具体要求，在为监 管当局监督检查提供了标准的同时，也影响金融 外包服务供应商进一步提升服务质量和规范度 二、福建省农行运营业务外包发展现状 福建省农行于２００２年开始实施现金押运外 包，２０１０年开始逐步实施其他类型运营业务外包， “流程银行”概念后，各商业银行纷纷致力于构建 各类非核心业务外包，开始专注于核心业务流 程。近年来，国内金融外包市场增长迅速，年均复 合增长率达２０％以上。２０１２年国内金融服务外包 市场规模１５０４Ｌ美元．是２００８年的２．１倍，市场规 目前已成立运营后台中心、个贷中心和信用卡集 中处理中心，上收品种包括后台信息录入类、事后 监督类、集中式现金作业类、集中对账类等多个类 别，涉及的运营外包涵盖切片数据并行录入及差 错处理、集中监控模式下档案扫描／补录／塑封／传 递、对账单数据接收／打印／清分／封装／寄送、现金 模占国内服务外包市场规模的２０％左右。其中国 家开发银行贷款业务、ＩＴ服务、后勤服务都进行 了外包，２００７年该行人均管理贷款达５４Ｌ元，每名 员Ｔ年均税前利润为１０００万元人民币，凸显业务 外包在成本效益方面的重要作用：目前光大银行 清分整点等。运营业务外包管理层级也随后台集 中层级的上收逐步由二级分行管理过渡到总行、 省分行两级管理，规模效应进一步扩大。以福建省 农行为例，按照２０１３年外包费用计划，全行共需支 已将信用卡业务全面外包：建设银行在武汉市成 立了离场式的作业处理中心：工商银行实施作业 处理省域集中，已上收全国近４０％的业务量，实 现了全部对公业务集中处理。此外，建行、工行、 出各类运营业务外包费用１．０１亿元，占全行外包 费用总额的３５．９２％，￣２０１２年增长２５．２７％。随着 运营业务外包种类日渐丰富，规模持续扩大，成本 效益日益显现。按照２０１２年外包实际投入与人力 中行、招商、邮储等多家银行还实现了银企对账、 尾箱押运、同城票交、事后监督ＯＣＲＨ￣务等运营 业务外包。 （三）国内外包产业集群初步形成。２０１１年中 资源节约成本测算，实施运营业务外包后约节省 费用投入２８００万元，为全行带来了显著的经济效 益．但也出现了一些问题和困难。 国服务外包企业提供商合同执行额超过１亿美元 （一）运营业务外包缺乏统筹管理，条线割裂 的企业达２０余家；２０１２年国内共有服务外包企业 ２１１５９家，是２０１０年的１．６倍，企业资质水平快速提 升，自主创新能力显著增强。软件著作权数、申请 专利数大幅提升。服务外包产业在区域发展方 面，实现了以示范城市为主体带动其他城市竞相 发展的态势．特别是长三角、环渤海、珠三角地区 现象严重。运营业务在资源、流程及人员管理等 方面缺乏整合，造成资源浪费和管理负担。以信用 卡集中处理、自助设备运维监测、运营集中作业分 属不同部门管理为例。一是资源缺乏共享。集中体 现在作业场地缺乏整合，场地择址分散、管理标准 不统一，部分同类外包项目仍与行内人员合署办 已形成的外包服务产业集聚效应，对中西部地区 的辐射带动效应显著。各地相继建成的呼叫中 心、数据中心、医药研发、创意设计、动漫等专业外 包服务园区逐步成为产业发展的主要载体，并在 公，在隔离外包方与银行办公区等方面不规范， 可能引发保密性风险。二是操作流程存在风险。 集中体现在部分标准类业务未引入影像处理等技 术手段，外包人员能够直接接触客户资料，可能引 发操作、信誉及保密性风险。三是成本上缺乏统筹。 企业集聚、培育产业链等方面发挥了重要作用。 （四）运营业务外包已纳入监管框架。中国银 监会成立后，先后颁发了《商业银行外部营销业务 对从事外包业务的人员未实施统一的聘任、薪酬 核算及考核奖惩机制，人员薪酬差距大，对激励人 员士气、保持其稳定性方面产生不利影响。 （二）外包服务市场分类不细化，安全与成本 难以平衡。由于国内运营业务服务外包产业起步 指导意见》《电子银行安全评估指引》《电子银行业 务管理办法》《银行信息系统风险管理指引》《银行 业金融机构外包风险管理指引》等规定，从组织结 构、风险管理、监督管理等方面，对银行业金融机 晚．区域发展不平衡，部分业务外包仍存在服务真 ５３｝福建金融 ：２０１３舞第１ ２鞠 垒墼ｉ１ｗ Ｆ［．Ｎ．＿ＡＮＣＥ 实务实践与思考 空现象。如，会计凭证配送依托社会化押运配送 后。安全性高，但成本也高；而依托物流公司实现 会计凭证配送性价比高，但安全性低。为平衡安全 与成本的关系，亟需具有丰富业务外包经验、拥有 采用驻场式外包的模式下，外包业务分散管理，外 包方无法建立集中的人员储备，人员递补效率不 高，在业务高峰期或发生外包人员流动的情况下， 无法有效保障银行方业务质量和效率。 三、强化运营业务外包管理的政策建议 （一）强化顶层设计，构建“大运营”的运营外 相应风险控制机制、具备一定风险承受能力和报 价与风险水平相当的外包服务供应商。 （三）服务资质认定缺乏权威标准．外包服务 包管理格局。当前依靠大量增加人员来满足业务 发展需要并不现实．必须充分发挥运营业务外包 能力难以评估。由于国内尚未构建外包行业监管 机构，服务外包行业在定义、标准、管理职能等方 的杆杠作用。从福建省农行情况看，省域运营后台 中心行方人员与外包人员的配比已达到１：２．４５，即 配备１名行内人员，可以带动实现３．４５人的产 ， 通过进一步提高行内人员劳动生产率和外包人员 配比．可进一步提高人员配置的杠杆率，实现人员 投人和产出的高杠杆化。为实现这一目标，必须从 “大运营”角度出发，打破目前专业性后台和基础 性后台分设管理的体制安排，进一步整合跨板块、 跨条线的业务运营职能和运营资源，以行内共同 委托的方式，形成全行共享的后台中心，构建覆盖 面仍存在差异。产业缺乏协调管理 部门问交流沟 通渠道狭窄，使得商业银行对服务外包商的资质 认定、技术和业务能力评估缺乏参考依据。目前对 外包服务供应商的资质认定一般靠供应商提供 的材料．认定的权威性和准确度受到影响。 （四）外包采购价格因素影响较大，无法确保 长期服务质量。由于缺乏市场化的价格标准，多数 运营外包服务定价缺乏合理依据。从福建省农行 招投标情况看，各供应商之间竞价价格差异大，如 在集中作业项目招投标中，最高报价是最低报价 的３倍以上。鉴于银行采购招投标制度对于价格权 全产品、全业务的“大运营、大后台”格局，最终实 现对运营外包业务的归口管理。 （二）强化准入管理，建立科学的外包服务供 重赋值较高，往往是报价低的供应商能够获得竞 标优势，但这些企业能否在报酬较低的情况下，保 应商筛选机制。外包服务质量对于商业银行业务 运作的影响和外包服务供应商提供服务的能力和 证长期服务质量存在疑问。以福建省农行为例， ２０１２年全行运营后台集中作业项目分别外包给２ 家服务供应商，其中１家供应商以０．０４元／片的报 价夺标，按照合同约定，相应期间外包服务供应商 为全行服务的外包人员为３５人。以２０１２年５～１２月 信誉应比外包成本更加重要。因此，一要实施名单 制管理。根据外包服务商在全国系统内外的合作 情况，由商业银行总行统一制定外包服务商准入 标准。实施集中采购，确定外包服务商名单目录， 该行应付外包方项目费用３１．８８万计算，外包方支 付外包人员薪酬后。其月亏损应在４．０７万元。因 此。在亏损持续累积的情况下，外包方能否长期确 定期更新名单，各分行在总行确定的名单范围内 选择合适的外包服务商，从而提高银行方议价能 力，降低成本，避免分行各自采购可能产生的信息 不对称、标准不统一等问题。二要签订战略合作协 议。目前承包方和发包方不仅是委托的关系，还有 保服务质量值得商榷。 （五）外包人员薪酬不具竞争力，外包人员稳 定性差。在外包服务供应商通过低价夺标取得市 场份额优势的背景下，外包方为维持利润空间，往 往降低外包人员的薪酬标准。以福建省农行为例， ２０１２年大部分运营后台集中作业项目外包人员月 工资为２３００元左右（实拿不足１８００元），相当于同 期城镇居民的平均收入水平。由于大部分外包方 聘任的员工均为年轻人，在报酬不具有竞争力的 情况下。从事简单枯燥的工作使其难以安于现状， 新递补的员工往往又需要适应期，特别是在当前 战略合作伙伴关系。要“总对总”签订战略合作协 议，构建双方稳定的长期合作关系，允许各级行依 据ＣＰＩ、物价水平和劳动力成本的变化情况，适当 调整服务价格，降低谈判成本。三要建立采购价格 模型。为解决价格因素在外包采购中影响较大的 问题，建议参考当前学术界理论研究成果，采用熵 值法建立外包服务供应商选择模型，避免信息量 不足和人为赋权导致的评价偏离，为各行选择合 适的长期战略合作伙伴提供指导工具。 福建金融｝５４ ２０１３年第１２期 ＦＩＮＡＮ 叁塾 实践与思考卖务 （三）强化人本管理，规范和加强运营业务外 包现场管理。一要加强运营业务外包专家型人才 项目购买第三方商业保险，合理确定投保金额，防 范因出现责任风险事件而造成的发包方损失。二要 建立外包工作质量按期考核机制及履约保证金制 度，将外包方季度服务费用保留一定比例，根据对 外包方期末工作质量考核结果确定支付比率，并于 的培养和储备。工业化、集约化、中心化的现代商 业银行建设，迫切需要一批熟悉产品、业务流程． 具有丰富管理经验的专业人才从事现代化集中运 营Ｔ作。要建立差异化的绩效考核策略，建立省分 行本部与后台中心问的双向交流的顺畅通道，吸 引和稳定一批优秀人才投身到运营后台中心和运 营业务外包管理中去，确保运营改革事业的持续 下期末或年末统一支付。三要完善商业银行内控体 系。应将运营外包业务纳入全行内部控制评价体 系，实现对运营外包关键环节的评价监测，指导各 发展。二要制定合理的外包人员薪酬标准。良好的 薪酬激励有利于稳定外包Ｔ作人员，要在合同中 约定外包人员薪酬底限，稳定外包人员队伍。三要 强化外包人员流动性管理。提前测算业务高峰与 级行加强运营风险管理工作。四要强化定期评估。 将运营业务外包风险纳入全面风险管理范畴，由商 业银行风险管理部门牵头，成立外包风险管理小 组，定期或不定期地对服务商的财务状况、技术及 履约能力进行评估和监督，突出运营外包前后对核 心业务的支持程度，考察外包目标（包括阶段性目 低谷期，督促外包方做好人员储备，在合同中明确 人员流动比率上限，并纳入外包考核评价：在业务 密集期，要灵活采用短期用Ｔ的方式，解决因作业 高峰期及人员流动造成的人员缺失问题。 标和最终目标）的达成情况，确保运营业务外包满 足银行价值诉求和核心利益。 （六）制定商业银行业务流程外包行业标准．强 化外包监管。针对目前国内银行业务流程外包服务 缺乏资质认定标准等问题，建议由银行监管部门或 银行业协会牵头制定银行业服务外包资质认定标 （四）强化灾备管理，推行离场式的运营业务 外包模式。驻场式外包模式下，银行方与外包方共 用一个场地，现场管理各流程节点中的责任和义 务存在交叉点，增加了银行方的管理成本。为此应 准，对外包服务商实行准入管理，按年评级，持续监 管，负责提供市场统计数据等工作，形成统一的行 业标准：或成立银行业服务外包协会，加强银行外 包行业的自律管理。通过研究出台配套政策及处罚 措施，促进金融外包产业集群的形成 进一步规范 商业银行业务流程外包服务市场环境。 参考文献： …１中国银监会．银行业金融机构外包风险管理指 引［Ｓ Ｊ． ［２］王力，刘春生，黄育华．中国服务外包发展报告 当督促外包方不断完善技术平台，推行离场式外 包模式，形成权责分明的外包管理模式。一要建立 异地灾备体系。针对实施后台中心省域集中后、风 险管理集中的情况，考虑全国范围划片管理，在每 个片区内指定１～２个业务全面的后台中心作为邻 近后台中心灾难备援中心，在场地建设、人员配备 时留有一定余地．一旦邻近片区某后台中心遭遇 突发事件．能够快速接手该地区的业务，确保在最 短时问内恢复运营。二要建立外包供应商双备份 机制 各运营外包项目至少选取２家外包企业作为 外包服务商，互为备份，形成互相竞争的格局，防 止因其中一家外包人员集体撤离，出现业务被迫 『Ｍ 匕京：社会科学文献出版社，２０１１． 【３］ｚ珏．商业银行业务外包研究【Ｄ］．对外经贸大学 硕士学位论文．２００６． 中断的风险。三要适当配备银行方人员。运营后台 中心涉及的产品种类多，管理复杂，为确保银行方 『４１姜春荣．金融服务外包：国际趋势和中国实践【『】． 银行家，２０１０，（２）． 业务运行的持续有序性。应在外包现场配足银行 人员，通过进行现场监督和指导外包作业，强化沟 通交流，及时发现问题，并形成良好的解决方案。 【５］王海鸽．业务流程外包中承包商选择研究ｆ１）】．西 安电子科技大学硕士学位论文，２０１０． （责任编辑：周 冰） （责任校对：周 冰王 勉） （五）加强风险管控，建立外包风险管理的长效 机制。一要建立外包风险转移与补偿机制。由外包 服务供应商就外包项目建立风险准备金，并为外包 ５５ 建龟融 ２。１ ３挺第１ ２期