项目管理PMP ITTO总结

许剑航2017.3

项目管理启动过程组4.1制定项目章程1. .1输入 .2项目工作说明书 .3商业论证（NPV,IRR） .4协议事、组2. .1工具与技术 .2专家判断理）引导技术（头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管3. .1输出设，里程碑，总体预算，干系人清单，项目章程（高层级需求，边界，风险，制约因素，假求)PM权责，审批要作用 中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。13.1识别干系人1. .1输入 .2项目章程 .3采购文件事、组2. .1工具与技术 .2专家判断（访谈、焦点、调查） a.干系人分析 b.权力 b.影响//影响作用 c. 权力凸显模型/利益（权力，紧急程度，合法性）（令其满意，重点管理 .3会议，监督，随时告知）3. .1输出干系人登记册（基本信息，评估，分类）作用 织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。本过程的主要作用是，帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。规划过程组（1）5.1规划范围管理5.2收集需求1.输入1. .1输入 .2项目章程事、组、项目管理计划（制定项目章程）2. .1工具与技术 .2专家判断会议（访谈、焦点、调查）3. .1 输出认项目范围）范围管理计划（描述将如何定义、制定、监督、控制和确 .2 置管理活动，需求优先级，产品测量指标）需求管理计划（如何规划、跟踪和报告各种需求活动，配作用 项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制管理范围提供指南和方向。5.3定义范围1. .1输入 .2项目章程 .3范围管理计划（制定项目章程） .4需求文件（规划范围管理）组织过程资产（收集需求）2. .1工具与技术 .2专家判断 .3产品分析（价值工程 .4备选方案生成-研发段，价值分析 V=F/C-量产）引导式研讨会（头脑风暴，横向思维，备选方案分析）3. .1 输出制约，假设）范围说明书（范围描述，验收标准，可交付成果，除外，作用 是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。6.1规划进度管理1. .1输入 .2范围管理计划 .3项目章程（规划范围管理）事、组（制定项目章程）2. .1工具与技术 .2专家判断与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果）分析技术（根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们 .3会议3. .1 输出进度管理计划（准确度、计量单位、控制临界值）作用 策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政项目过程中管理项目进度提供指南和方向。 .1 .2范围管理计划（规划范围管理） .3需求管理计划 .4干系人管理计划（规划范围管理）（沟通方式） .5项目章程干系人登记册（高级需求）（识别干系人）2. .1工具与技术会）访谈 .2观察 .3焦点小组 .4引导式研讨会（JAD，QFD，用户故事 .5 群体创新技术 .6 （多标准决策分析，头脑风暴，名义小组、 思维导图，亲和图）裁）群体决策技术（一致同意-德尔菲，大多数原则，相对多数原则，独 .7 .11问卷调查稳健分析 .8原型法 .9标杆对照 .10系统交互图3. .1 输出 .2 需求文件需求跟踪矩阵作用 本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。础。5.4创建WBS1. .1输入 .2范围管理计划（规划范围管理） .3项目范围说明书 .4需求文件事、组（收集需求）（定义范围）2. .1工具与技术 .2专家判断 分解（工作包，规划包） 原则：分解，步骤：100%4.指定和分配标志编码，1.识别分析可交付成果，，编号，外包5.核实分解程度是否恰当2.确定结构与编排方法，3.自上而下3. .1 输出 .2 范围基准项目文件更新（已批准的范围说明书，WBS,WBS词典）作用 程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过6.2定义活动1. .1输入 .2进度管理计划 .3范围基准事、组（创建（规划管理进度）WBS）2. .1工具与技术 .2专家判断 .3分解（WBS、WBS词典是依据，可同时编制）3.滚动式规划 .1 输出 .2 活动清单 .3里程碑清单活动属性（支持，，依附）作用 过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本进度规划、执行、监督和控制的基础。规划过程组（2）6.3排列活动顺序1.输入 .1进度管理计划（规划进度管理） .2活动清单(定义活动) .3活动属性（定义活动） .4里程碑清单（定义活动） .5项目范围说明书（定义范围） .6事、组2.工具与技术 .1紧前关系绘图法(PDM-AON) 区别于(ADM-AOA)和条件绘图法 .2确定依赖关系(强制依赖，选择性依赖，外部依赖，内部依赖) .3提前量与滞后量(FS±5)3.输出 .1 项目进度网络图 .2项目文件更新作用 是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。6.4估算活动资源1.输入 .1进度管理计划（规划进度管理） .2活动清单（定义活动） .3活动属性（定义活动） .4资源日历（可用） .5风险登记册（识别风险） .6活动成本估算（估算成本） .7事、组2.工具与技术 .1专家判断 .2备选方案分析 .3发布的估算数据 .4自下而上估算 .5项目管理软件3.输出 .1活动资源需求（资源类别、类型、数量） .2资源分解结构（资源类别、类型层级展现） .3项目文件更新作用 是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。6.5估算活动持续时间1.输入 .1进度管理计划（规划进度） .2活动清单（定义活动） .3活动属性（定义活动） .4风险登记册（识别风险） .5资源日历（资源类型，性质，可用性 组建团队，实施采购） .6项目范围说明书（定义范围） .7活动资源需求（估算活动资源） .8资源分解结构（估算活动资源） .9事、组2.工具与技术 .1专家判断 .2类比估算（相似活动或历史数据） .3参数估算（基于历史数据参数， 以算法来计算） .4三点估算（三角估算、贝塔估算PERT 68.26%，95.46%，99.73%） .5群体决策技术(脑暴，名义，Delphi) .6储备分析（对已知-未知风险估算应急储备，可以百分比，固定或蒙特卡洛）3.输出 .1 活动持续时间估算(所需时段定量评估) .2 项目文件更新作用 是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。6.6制定进度计划1.输入 .1进度管理计划（规划进度管理） .2活动清单（定义活动） .3活动属性（定义活动） .4项目进度网络图（排列活动顺序） .5活动资源需求（估算活动资源） .6资源分解结构（估算活动资源） .7资源日历（组建团队，实施采购） .8活动持续时间估算（估算活动时间） .9风险登记册（识别风险） .10项目范围说明书（定义范围） .10项目人员分派（组件项目团队） .11事、组2.工具与技术 .1进度网络分析 .2关键路径法（总浮动时间=0， 自由浮动时间） .3关键链法（应对资源，设置项目缓冲，接驳缓冲，克服帕金森） .4资源优化技术（资源平衡，资源平滑） .5建模技术（假设情景分析，模拟） .6提前量与滞后量 .7进度压缩（赶工，快速跟进，都对关键路径） .8进度计划编制工具3.输出 .1 进度基准 .2项目进度计划（里程碑图，横道图， 项目进度网络图（AON,逻辑横道图）） .3进度数据 .4项目日历 .5项目管理计划更新 .6 项目文件更新作用 是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。规划过程组（3）7.1规划成本管理7.3制定预算1.输入1. .1输入 .2项目管理计划 .3项目章程事、组2. .1工具与技术 .2专家判断 分析技术（回收期、投资回报率、 .3会议内部报酬率、现金流贴现和净现值）3. .1 输出成本管理计划作用 序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定、程如何管理项目成本提供指南和方向。7.2估算成本1. .1输入 .2成本管理计划（规划成本） .3人力资源管理计划（规划人力资源） .4范围基准（创建WBS） .5项目进度计划（制定进度计划） .6风险登记册事、组（识别风险）2. .1工具与技术 .2专家判断 类比估算（量级估算，依据相似活动或 .3历史数据，-25%-75%） 参数估算（基于历史数据参数， .4 68.26%三点估算（三角估算、贝塔估算以算法来计算）PERT .5 .6群体决策技术，95.46%，99.73%） 储备分析（对已知(脑暴，名义，-未知风险估算应急储Delphi) .7 -5%-10%自下而上估算卡洛）备，可以百分比，固定或蒙特（确定估算，依据工作包, .8 质量成本（一致成本：预防、评价） 非一致成本：内部失败、 .9外部失败） .10项目管理软件卖方投标分析3. .1 输出 活动成本估算(成本类别：固定，可变， .2 机会，沉没；直接/间接) .3 估算依据项目文件更新作用 程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过 .1 .2成本管理计划 .3范围基准（规划成本管理） .4活动成本估算（制定（估算成本）WBS） .5估算依据 .6项目进度计划（估算成本）（制定进度计划） .5资源日历 .6风险登记册（组建团队，实施采购）（识别风险） .7协议组织过程资产（实施采购）2. .1工具与技术 .2成本汇总 储备分析（对已知-未知风险估算应急储备， .3可以百分比，固定或蒙特卡洛） .4专家判断 .5历史关系资源平衡（可参数、类比估算的历史关系）（平衡资金支出，如资金紧张，则可修改进度）3. .1输出 成本基准（项目预算=管理储备+成本基准， 成本基准=应急储备+工作包成本估算， .2工作包成本估算=活动应急储备+活动成本估算） .3项目文件更新项目资金需求作用 的过程。是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准效。 本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩8.1规划质量管理1. .1输入 .2项目管理计划（规划进度管理） .3干系人登记册 .4风险登记册（识别风险）（识别干系人） .5需求文件事、组（收集需求）2. .1工具与技术 成本效益分析（最佳质量和最佳成本平 .2 质量成本(衡，V=F/C，边际效应） .3非一致成本：内部失败、外部失败）一致成本：预防、评价 a.七种基本质量工具： b.因果图也叫鱼骨图 流程图SIPOC（活动、决策点、分支循 环、并行路径及整体处理顺序）有 c.UCL核查表助于估算质量成本 d.帕累托 e.直方图(问题与次数) f.控制图（USL， g.， .4散点图7点规则）（因变量Y相对于自变量X的变化） .5标杆对照 .6实验设计（可比项目实践对照）（DOE，改变所有因素） .7统计抽样 .8其他质量管理工具会议3. .1 输出 .2 质量管理计划 .3 过程改进计划 .4 质量测量指标（识别增值活动）（描述项目产品特性以及如何测量） .6 质量核对单项目文件更新（核实要求的一系列步骤是否执行）作用 何证明符合质量要求的过程。本过程的主要作用是，为整个项目中如何管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如和确认质量提供了指南和方向。规划过程组（4）9.1规划人力资源管理1.输入 .1项目管理计划 .2活动资源需求（估算活动资源） .6事、组2.工具与技术 .1专家判断 .2组织图和职位描述（OBS,责任矩阵 RAM-RACI,RBS,WBS） .3人际交往 .4组织理论 .5会议3.输出 .1 人力资源管理计划 a.角色和职责 b.项目组织图 c.人员配备管理计划:招募，资源日历，遣散，培训，认可奖励，合规4.2制定项目管理计划1.输入 .1项目章程 .3其他过程的输出 .4事、组2.工具与技术 .1专家判断 .2引导技术（头脑风暴、冲突处理、问题解决和 会议管理）3.输出 .1 项目管理计划 a.项目基准：范围，进度，成本 b.资管理计划 c.采用的生命周期，以及各过程使用技术作用 是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。本过程的主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。作用 是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。10.1规划沟通管理1.输入 .1项目管理计划 .2干系人登记册（识别干系人） .3事、组2.工具与技术 .1沟通需求分析（沟通渠道=N*(N-1)/2） .2沟通技术（紧迫性，可用技术… 正式/非正式，书面/口头） .3沟通模型（编码，传递，解码，告知收悉，反馈） .4沟通方法(拉式，推式，交互式) .5会议3.输出 .1 沟通管理计划（3W+H,问题升级） .2 项目文件更新12.1规划采购管理1.输入 .1项目管理计划（制定项目管理计划） .2需求文件（收集需求） .3风险登记册（识别风险） .4活动资源需求（估算活动资源） .5项目进度计划（制定项目进度计划） .6活动成本估算（估算活动成本） .7干系人登记册（识别干系人） .8事业环境因素 .9组织过程资产（合同类型， FFP,FPIF,FPEPA,T&M,CPIF,CPAF,CPFF）2.工具与技术 .1 自制或外购分析 .2专家判断 .3市场调研（市场调研考察行业情况和供应商能力） .4会议（与潜在投标人会议）3.输出 .1采购管理计划 .2采购工作说明书 .3采购文件（各种邀请书，应答格式，SOW，合同条款） .4供方选择标准（对卖方建议书打分） .5自制或外购决策 .6变更请求 .7项目文件更新作用 是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。作用 是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。13.1规划干系人管理1.输入 .1项目管理计划 .2干系人登记册（识别干系人） .3事、组2.工具与技术 .1专家判断 .2会议 .3分析技术(干系人参与度矩阵，不知晓，抵制，中立，支持，领导)3.输出 .1 干系人管理计划（干系人参与度，变更范围与影响，沟通需求，信息格式、语言、详细程度，频度，时限） .2 项目文件更新作用 是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。本过程的主要作用是，为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。规划过程组（风险）11.1规划风险管理1.输入 .1项目管理计划 .2项目章程 .3干系人登记册（识别干系人） .4事、组11.2实施定性风险分析1.输入 .1风险管理计划（规划风险管理） .2范围基准（创建WBS） .3风险登记册（识别风险） .4事、组2.工具与技术 .1风险概率和影响评估（低等级列入观察清单） .2概率和影响矩阵（依据组织制定的风险评级规则应对） .3风险数据质量评估（评估风险数据对风险管理有用程度） .4风险分类（根据度进行分类RBS,WBS,阶段） .5风险紧迫性评估（排序：应对时间，风险征兆，预警信号，风险等级） .6专家判断3.输出 .1 项目文件更新作用 是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。2.工具与技术 .1分析技术（分析出风险偏好，承受力） .2专家判断 .3会议3.输出 .1 风险管理计划 a.风险管理方法、工具 b.角色、职责 c.风险类别,RBS d.概率影响矩阵 e.干系人承受力，报告格式作用 是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中有效实施，至关重要。11.4实施定量风险分析1.输入 .1风险管理计划（规划风险管理） .2成本管理计划（规划成本管理） .3进度管理计划（规划进度管理） .4风险登记册（识别风险） .5事、组11.2识别风险1.输入 .1风险管理计划（规划风险管理） .2成本管理计划（规划成本管理） .3进度管理计划（规划进度管理） .4质量管理计划（规划质量管理） .5人力资源管理计划（规划人力管理） .6范围基准（创建WBS） .7活动成本估算（估算成本） .8活动持续时间估算（估算活动持续时间） .9干系人登记册（识别干系人） .10项目文件 .11采购文件 .12事、组2.工具与技术 .1数据收集和展示技术（访谈，概率分布：三点估算 ，贝塔，三角） .2定量风险分析和建模技术（ 分析：敏感型分析-龙卷风，预期货币价值EMV，决策树， 建模：随机抽取数值作为输入，获得概率分布直方图，蒙特卡洛） .3专家判断3.输出 .1 项目文件更新作用 是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。11.5规划风险应对1.输入 .1项目管理计划 .2风险登记册（识别风险） .6事、组2.工具与技术 .1 文档审查（项目文档结构化审查） .2 信息搜集技术（脑暴，名义小组， 德尔菲，访谈，根本原因分析） .3 核对单分析（根据以往类似项目和其他来源的历史信 息与知识编制风险识别核对单） .4 假设分析（检验假设条件在项目中的有效性） .5 图解技术（因果图，流程图，系统图，影响图） .6 SWOT分析（内外部优势劣势机会风险） .7专家判断3.输出 .1风险登记册作用 是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。本过程的主要作用是，对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。2.工具与技术 .1消极风险或威胁的应对策略（规避，减轻，转移，被动接受-建立应急储备，主动接受-记录不理会） .2积极风险或机会的应对策略（开拓，提高，分享，主动接受） .3应急应对策略（充分预警信号，某些预定条件发生时才能实施） .4专家判断3.输出 .1 项目管理计划更新 .2 项目文件更新作用 是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。本过程的主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。风险控制应对流程N实施应急计划N选择接受策略发生？（已知未知）已识别的风险规划过风险应对?Y采取权变措施Y控制风险Y新风险(未知未知)实施应对措施有效？(已知已知)N发生？Y采取权变措施N识别新风险（更新）实施弹回计划规划应对风险实时定量风险分析实施定性风险分析执行过程组（1）4.3指导与管理项目工作1. .1输入 .2项目管理计划（制定项目管理计划） .3批准的变更请求事、组（实施整体变更控制）2. .1工具与技术 .2专家判断 项目管理信息系统（进度计划工具、工作授权系统、 配置管理系统、信息收集与发布系统， .3会议搜集报告KPI）3. .1 输出 .2 可交付成果 .3 工作绩效数据 .4 变更请求 .5 项目管理计划更新项目文件更新4. 作用的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定是，对项目工作提供全面管理。8.2实施质量保证1. .1输入 .2质量管理计划（规划质量管理） .3过程改进计划（规划质量管理） .4质量测量指标（规划质量管理） .5质量控制测量结果项目文件（控制质量）2. .1工具与技术以及亲和图、过程决策图、关联图、树形图、优先矩阵、质量管理与控制工具（规划质量和质量控制中所用工具活动网络图、矩阵图） .2策、过程与程序，降低质量成本，确认已批准变更实施）质量审计（确定项目活动是否遵循了组织和项目的政 .3过程分析（识别非增值活动，根本原因分析技术）3. .1 输出 .2 变更请求过程组中管理相关过程标准输出）项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新（执行4. 作用量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质质量过程改进。9.2组建项目团队1. .1输入 .2人力资源管理计划事、组（规划人力资源管理）2. .1工具与技术定）预分派（竞标时预先承诺，特殊技能要求，项目章程指 .2 .3谈判（与职能经理，其他团队，外部组织谈判） .4招募（从外部招募） .5虚拟团队多标准决策分析（选择成员标准）3. .1输出 .2项目人员分派（名单，更新项目组织图和进度表） .3资源日历项目管理计划更新（每个项目团队成员在项目上的工作时间段）4. 作用的过程。本过程的主要作用是，指导团队选择和职责分配，确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队组建一个成功的团队。9.3建设项目团队1. .1输入 .2人力资源管理计划（规划人力资源管理） .3项目人员分派资源日历（组建项目团队）（组建项目团队）2. .1工具与技术力，决策：命令，咨询，协商，抛硬币，政治和文化意识，人际关系技能（领导力，团队建设，激励，沟通，影响谈判，建立信任，冲突管理，教练技术） .2 .3培训练，规范团队建设活动（塔克曼阶梯理论，形成-指导，震荡-教 .4-参与，成熟-授权，解散-指导） .5基本规则（减少误解，提高生产力） .6集中办公 .7人事测评工具 .伯格双因素，麦克雷格激励理论认可与奖励（洞察成员优势劣势）（马斯洛需求层次，弗鲁姆期望理论（满足重要需求，优良行为，考虑文化差异）力，亲和，成就）X与Y理论，麦克利兰成就理论：权E=P*V,赫兹3. .1输出 .2团队绩效评价事业环境因素更新（个人技能，团队能力，离职率，凝聚力）4. 作用以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。执行过程组（2）9.3管理项目团队12.2实施采购1.输入 .1项目管理计划 .2采购文件（规划采购管理） .3供方选择标准（规划采购管理） .4卖方建议书（规划采购管理） .5项目文件 .6自制或外购决策（规划采购管理） .7采购工作说明书（规划采购管理） .8组织过程资产2.工具与技术 .1投标人会议（在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议） .2建议书评价技术（正式的建议书评审流程，加权筛选） .3估算（内部或外部确定成本估算标杆） .4专家判断 .5广告（扩充现有的潜在卖方名单） .6分析技术（分析卖方履约能力，价格合理性） .7采购谈判（合同谈判）3.输出 .1 选定的卖方 .2 协议 .3 资源日历 .4 变更需求 .5 项目文件更新 .6项目管理计划更新4.作用 是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。1.输入 .1人力资源管理计划（规划人力资源管理） .2项目人员分派（组建团队） .3团队绩效评价（组建团队） .4问题日志（管理干系人参与） .5事、组2.工具与技术 .1观察和交谈 .2项目绩效评估（用于评估个人绩效，澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标） .3冲突管理(撤退/回避,缓和/包容,妥协/调解,强迫/命令,合作/解决) .4人际关系技能（领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策：命令，咨询，协商，抛硬币，政治和文化意识，谈判，建立信任，冲突管理，教练技术）3.输出 .1 变更请求（人员变化） .2 项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新（执行过程组中管理相关过程标准输出） .3 事业环境因素更新4.作用 是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。10.2管理沟通13.3管理干系人参与1.输入 .1干系人管理计划（规划干系人管理） .2沟通管理计划（规划沟通管理） .3变更日志（实施整体变更控制） .4组织过程资产2.工具与技术 .1人际关系技能（领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策：命令，咨询，协商，抛硬币，政治和文化意识，谈判，建立信任，冲突管理，教练技术） .2沟通方法 .3管理技能3.输出 .1问题日志（唯一一处输出问题日志的地方） .2变更请求 .3 项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新（执行过程组中管理相关过程标准输出）4.作用 是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。本过程的主要作用是，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会1.输入 .1沟通管理计划（规划沟通管理） .2工作绩效报告（监控项目工作） .2事、组2.工具与技术 .1 沟通技术 .2 沟通模型（确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目，噪声管理） .3 沟通方法（确保已创建并发布的信息能够被接收和理解，从而可以对该信息进行回应和反馈） .4 信息管理系统（纸质文件管理，电子通信管理，项目管理电子工具） .5 报告绩效（是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果）3.输出 .1项目沟通（绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本） .2 项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新（执行过程组中管理相关过程标准输出）4.作用 是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。监控过程组（1）4.4监控项目工作输入1. 2. 项目管理计划3. 进度预测（控制进度）4. 成本预测（控制成本）5. 确认的变更（实施整体变更控制）6. 工作绩效信息事、组（各控制过程输出）工具与技术1. 2. 专家判断管理信息系统为监控项目工作过程提供自动化工具（如进项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，项目度、成本和资源工具），以及绩效指标，数据库，项目记录和财务数据等）3. 4. 会议分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；分析技术（回归分析；分组方法；因果分析；根本原因失效模式与影响分析（储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析）FMEA）；故障树分析（FTA）；输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效报告、变更请求，项目管理计划更新，项目文更新的是绩效报告）唯一一个输出工作绩效报告的地方（和其他管理过程相似，只是作用 确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让干系人是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测5.5确认范围输入1. 2. 项目管理计划3. 需求文件4. 需求跟踪矩阵（收集需求）5. 核实的可交付成果（收集需求）工作绩效数据（指导与管理项目工作）（控制质量）工具与技术1. 原则，）群体决策技术（一致同意-德尔菲，大多数原则，相对多数2. 作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也检查（检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工被称为审查、产品审查、审计和巡检等）输出1. 2. 验收的可交付成果3. 变更请求4. 工作绩效信息项目文件更新作用 作用是，使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。4.5实施整体变更控制输入1. 2. 项目管理计划3. 工作绩效报告（监控项目工作）4. 变更请求事、 组（各执行过程输出）工具与技术1. 2. 专家判断3. 会议变更控制工具（一些手工或自动化的工具）输出1. 2. 批准的变更请求3. 变更日志4. 项目管理计划更新项目文件更新作用 织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组处理结果进行沟通的过程。5.6 控制范围输入1. 2. 项目管理计划3. 需求文件（收集需求）4. 需求跟踪矩阵（收集需求）5. 工作绩效数据组织过程资产（指导与管理项目工作）工具与技术1. 技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度偏差分析(一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的)输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文据输出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文（控制过程都会将工作绩效数件更新）作用 程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过准的维护。监控过程组（2）6.7控制进度输入1. 2. 项目管理计划3. 项目进度计划（制定进度计划）4. 工作绩效数据5. 项目日历（指导与管理项目工作）6. 进度数据（制定进度计划）组织过程资产（制定进度计划）工具与技术1. 设法使进度滞后的活动赶上计划）提前量和滞后量（在网络分析中调整提前量与滞后量，2. 3. 项目管理软件下，对活动和活动所需资源进行进度规划）资源优化技术（同时考虑资源可用性和项目时间的情况4. 洛）建模技术（假设情景分析，建模：三点估算，蒙特卡5. 6. 进度压缩（赶工、快速跟进）7. 进度计划编制工具径法绩效审查,关键链法(测量、对比和分析进度绩效,挣值管理),趋势分析,关键路输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文据输出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文（控制过程都会将工作绩效数件更新）2. 进度预测作用 更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。10.3控制沟通输入1. 2. 项目管理计划3. 项目沟通（管理沟通）4. 问题日志（管理干系人参与）5. 工作绩效数据组织过程资产（指导与管理项目管理）工具与技术1. 2. 专家判断3. 会议关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工信息管理系统（项目经理获取、储存和向干系人发布有具）输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文据输出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文（控制过程都会将工作绩效数件更新）作用 发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、各个过程。项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来。这些干系人能影响项目的执行或结果。7.4控制成本输入1. 2. 项目管理计划3. 项目资金需求4. 工作绩效数据（制定预算）组织过程资产（指导与管理项目工作）工具与技术1. 个项目管理软件（项目管理软件常用于监测PV、EV和AC2. EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间）这三3. 储备分析4. 绩效审查(偏差分析,趋势分析,挣值绩效)5. 挣值管理（EVM）6. 预测完工尚需绩效指数（TCPI）输出1. 新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文件更工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文件更新）（控制过程都会将工作绩效数据输出成2. 成本预测作用 程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过纠正措施，降低风险。8.3控制质量输入1. 2. 项目管理计划3. 质量测量指标（规划质量管理）4. 质量核对单（规划质量管理）5. 工作绩效数据6. 批准的变更请求（指导与管理项目工作）7. 可交付成果（指导与管理项目工作）（实施整体变更）8. 项目文件组织过程资产工具与技术1. 可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审检查（检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和查、产品审查、审计和巡检等）2. 3. 七种基本质量工具4. 统计抽样审查已批准的变更请求输出1. 果的书面记录）质量控制测量结果（质量控制测量结果是对质量控制活动的结2. 3. 确认的变更4. 核实的可交付成果新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文件更作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文件更新）（控制过程都会将工作绩效数据输出成工作用 的变更的过程。本过程的主要作用包括：（是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要产品质量低劣的原因，建议并1（/或采取相应措施消除这些原因；）识别过程低效或求，足以进行最终验收。2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需监控过程组（3）11.6控制风险输入1. 2. 项目管理计划3. 风险登记册（识别风险）4. 工作绩效数据（指导与管理项目工作）工作绩效报告（监控项目工作）工具与技术1. 2. 会议征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或储备分析（用来明确项目管理计划各组成部分的基本特资金需求设定储备）3. 及删去已过时的风险）风险再评估（识别新风险，对现有风险进行再评估，以4. 及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性）风险审计（检查并记录风险应对措施在处理已识别风险5. 对项目执行的趋势进行审查）偏差和趋势分析（计划结果与实际结果，利用绩效信息6. 的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较）技术绩效测量（技术绩效测量是把项目执行期间所取得输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文据输出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文（控制过程都会将工作绩效数件更新）作用 监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。13.4 控制干系人参与输入1. 2. 项目管理计划3. 问题日志（管理干系人参与）4. 工作绩效数据项目文件（指导与管理项目工作）工具与技术1. 2. 专家判断3. 会议本、进展和绩效等方面的信息提供了标准工具）信息管理系统（获取、储存和向干系人发布有关项目成输出1. 更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文件出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文件更（控制过程都会将工作绩效数据输新）作用 调动干系人参与的过程。本过程的主要作用是，随着项目进是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。12.3控制采购输入1. 2. 项目管理计划3. 采购文件（规划采购管理）4. 协议（实施采购）5. 批准的变更请求6. 工作绩效报告（实施整体变更控制）工作绩效数据（监控项目工作）（指导与管理项目工作）工具与技术1. 告，形成工作绩效信息，并向管理层报告）报告绩效（评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报2. 书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的合同变更控制系统（规定了修改合同的过程。它包括文审批层次）3. 方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的采购绩效审查（一种结构化的审查，依据合同来审查卖情况）4. 的遵守程度）检查与审计（验证卖方的工作过程或可交付成果对合同5. 令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款）支付系统（先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作6. 和管理）索赔管理（按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督7. 能，是项目管理信息系统一部分的自动化工具，管理合记录管理系统（它包含一套特定的过程、相关的控制功同、采购文档和相关记录）输出1. 件更新，组织过程资产更新工作绩效信息、变更请求，项目管理计划更新，项目文据输出成工作绩效信息，同时输出变更请求，其他计划文（控制过程都会将工作绩效数件更新）作用 变更和采取纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施买卖双方履行法律协议，满足采购需求。收尾过程组4.6 结束项目或阶段输入1. 2. 项目管理计划3. 验收的可交付成果组织过程资产（确认范围）工具与技术1. 2. 专家判断3. 会议分析技术（回归分析、趋势分析）输出1. 2. 最终产品、服务或成果移交组织过程资产更新作用 动，以正式结束项目或阶段的过程。结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而 本过程的主要作用释放组织资源。十大步骤 1. 2.根据项目管理计划核实产品 3.获得客户或发起人验收（正式） 4.财务收尾：支付尾款 5.移交：下一阶段或运营部门 6.收集项目或阶段记录 7.审核项目成败并发布最终报告 8.经验教训 9.存档项目信息到PMIS中 10.庆功会并启动客户满意度调查最后：释放资源，解散团队12.4 结束采购输入1. 2. 项目管理计划采购文件工具与技术1. 争议，谈判是解决所有索赔和争议的首选方法）采购谈判（通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和2. 档和相关记录）记录管理系统（采用记录管理系统来管理合同、采购文3. 准备或管理方面的成功经验与教训）采购审计（对整个采购过程进行结构化审查，找出合同输出1. 2. 结束的采购组织过程资产更新作用 合同和相关文件归档以备将来参考。是完结单次项目采购的过程。本过程的主要作用是，把九大步骤 1. 2.根据合同产品核实 3.可交付成果验收 4.财务收尾：支付尾款 5.退还保证金或担保函 6.更新 7.最终合同执行报告记录管理系统中归档 8.采购审计形成经验教训 9.其它：相关法律文件，归还借用设备，处理剩余物料更新组织过程资产争议解决 1. 2.直接谈判 3.不行就调解或仲裁最不可取的方法如果所有方法都失败了，就只能选择向起诉这种工具与技术描述专家判断基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。引导技术项目管理信息系统引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启动到收尾会议可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。过程实施定性风险分析 规划人力资源管理估算活动持续时间结束项目或阶段规划范围管理规划采购管理控制沟通规划风险管理制定预算制定项目实施采购规划进度管理指导与管理项目工作规划风险应对控制干系人参与创建WBS估算成本实施整体变更控制识别风险制定项目章程估算活动资源实施定量风险分析识别干系人规划成本管理监控项目工作定义活动规划干系人管理定义范围制定项目管理计划制定项目章程指导与管理项目工作监控项目工作结束项目或阶段规划采购管理 规划范围管理 控制沟通 规划进度管理 规划风险管理指导与管理项目工作控制风险控制干系人参与规划质量管理 实施整体变更控制规划沟通管理 规划成本管理 监控项目工作识别干系人 规划干系人管理 规划人力资源管理 分析技术变更控制工具访谈焦点小组引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法标杆对照系统交互图文件分析产品分析备选方案生成分解检查偏差分析实施采购 规划进度管理 在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变规划风险管理化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析规划成本管理 技术来预测潜在的后果。规划干系人管理 监控项目工作结束项目或阶段 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系实施整体变更控制 人的需要，并考虑组织和环境情况和／或制约因访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式收集需求或非正式的方法。焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解收集需求 他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集定义范围 中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职收集需求 可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。收集需求群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多确认范围 个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生收集需求 成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排估算成本序。估算活动持续时间 问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下收集需求 情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行收集需求 工作（或任务）和实施流程。原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该收集需求 产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过收集需求 程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别规划质量管理 系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备收集需求 、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相收集需求 关的信息，来挖掘需求。对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的定义范围工具。备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可定义范围选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划定义活动 分为更小、更便于管理的组成部分的技术。创建WBS 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断确认范围 工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准控制质量 偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度控制范围 及原因的技术。滚动式规划紧前关系绘图法确定依赖关系提前量和滞后量备选方案分析发布的估算数据自下而上估算项目管理软件类比估算参数估算三点估算储备分析进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划定义活动 远期工作。紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关排列活动顺序系连接活动，以显示活动的实施顺序。依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。排列活动顺序 制定进度计划 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的控制进度 时间量。排列活动顺序备选方案分析：很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自估算活动资源 动的），以及自制、租赁或购买相关资源（见12.1.3.5 节）。一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆估算活动资源 盖许多国家及其所属地区。自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种估算成本 方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具估算活动资源 项目管理软件：项目管理应用软件、电子表单、估算活动资源模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些估算成本工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能控制进度快速考虑多种成本估算方案。控制成本 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数估算活动持续时间据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的估算成本 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用估算成本 某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。估算活动持续时间三点估算通过考虑估算中的不确定性与风险，使估算成本 用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以估算活动持续时间 估算成本 一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部控制风险 分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期制定预算 、预算、成本估算或资金需求设定储备。估算活动持续时间 控制成本 进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。制定进度计划 关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工制定进度计划期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲， 以制定进度计划 应对资源和项目不确定性。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度制定进度计划 模型的技术。控制进度建模技术包括（但不限于）：假设情景分析；模制定进度计划 拟控制进度 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，控制进度缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期制定进度计划 自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用控制进度 活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等制定进度计划 作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开绩效审查质量成本（COQ）卖方投标分析成本汇总历史关系资金平衡挣值管理预测完工尚需绩效指数（TCPI）成本效益分析七种基本质量工具实验设计统计抽样其他质量管理工具质量管理和控制工具质量审计过程分析审查已批准的变更请求组织图和职位描述绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户）， 最终得出整个项目的总成本。有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。应该根据对项目资金的任何，来平衡资金支出。如果发现资金与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC Cost Estimate at Completion）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。七种基本质量工具，也称7QC工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。为定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也可使用其他质量规划工具。实施质量保证过程使用规划质量管理和控制质量过程的工具和技术。质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的、过程与程序的一种结构化的、的过程。过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类（见图9-4）： 层级型、矩阵型和文本型。控制成本 控制进度 规划质量管理 估算成本估算成本 制定预算 制定预算制定预算 控制成本控制成本 控制成本 规划质量管理 控制质量规划质量管理 规划质量管理 规划质量管理 控制质量规划质量管理 实施质量保证 实施质量保证 实施质量保证 控制质量规划人力资源管理人际交往组织理论预分派谈判招募虚拟团队多标准决策分析人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人事测评工具观察和交谈项目绩效评估冲突管理沟通需求分析沟通技术沟通模型人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。在许多项目中，通过谈判完成工作。如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，这可能包括雇佣咨询师，或把相关工作分包给其他组织。虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、 在非工作场所专门举办的体验活动。用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。规划人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 建设项目团队管理项目团队 管理干系人参与 建设项目团队建设项目团队建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 管理项目团队 管理项目团队 管理项目团队 规划沟通管理管理沟通 规划沟通管理 用于促进沟通和信息交换的沟通模型，可能因不管理沟通 同项目而异，也可能因同一项目的不同阶段而异规划沟通管理 沟通方法信息管理系统报告绩效文档审查信息收集技术核对单分析假设分析图解技术SWOT 分析风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估数据收集和展示技术定量风险分析和建模技术消极风险或威胁的应对策略积极风险或机会的应对策略应急应对策略管理干系人参与 可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信管理沟通 息。规划沟通管理 管理沟通信息管理系统用来管理和分发项目信息的工具。控制沟通控制干系人参与 报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报管理沟通告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基控制采购 对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的识别风险项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查。可用于风险识别的信息收集技术包括：头脑风识别风险 暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与识别风险知识编制风险识别核对单。每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假识别风险 设而构建的。风险图解技术可包括：因果图，系统或过程流程识别风险 图，影响图这种技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威识别风险 胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能实施定性风险分析 性。应该基于风险评级结果，对风险进行优先级排实施定性风险分析 序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。风险数据质量评估是评估风险数据对风险管理的实施定性风险分析 有用程度的一种技术。有助于为制定有效的风险应对措施而确定工作包实施定性风险分析、活动、项目阶段，甚至项目中的角色。可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风实施定性风险分析 险。包括：访谈，概率分布实施定量风险分析 用的技术有面向事件和面向项目的分析方法，包括：敏感性分析，预期货币价值分析，建模和模实施定量风险分析 拟，通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险，第四种规划风险应对 策略，即接受包括：开拓，提高，分享，接受规划风险应对 风险再评估可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。对于有些风险，项目团队可以制定应急应对策规划风险应对略，即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。风险再评估：在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的控制风险 风险。风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量自制或外购分析市场调研投标人会议建议书评价技术估算广告采购谈判合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计支付系统索赔管理记录管理系统采购审计干系人分析管理技能风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果。技术绩效测量是把项目执行期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进行比较。自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。市场调研包括考察行业情况和供应商能力。投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购，规定一个正式的建议书评审流程。对于许多采购，采购组织可以自行编制估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最合同变更控制系统规定了修改合同的过程。采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通常，先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款。如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。它包含一套特定的过程、相关的采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。项目经理应用管理技能来协调各方以实现项目目标。包括：引导；施加影响；谈判；调整组织行控制风险 控制风险 控制风险 规划采购管理 规划采购管理 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购实施采购 结束采购控制采购 控制采购 控制采购控制采购 控制采购 结束采购控制采购 结束采购 识别干系人 管理干系人参与