联想集团的营销策略
[内容摘要] 营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
[关键词] 销售；联想集团；产品；4p
联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
每一个成功的企业都会有一个很好的营销策略，联想也不例外。
一、4p策略
我们可以通过4p战略来分析联想成功的原因。
（一）产品 （product）
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和TinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想
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还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
（二）价格 （price）
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。
这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
（三）渠道（place）
从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。
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所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
（四）促销（promotion）
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
二、联想并购IBM的收益与风险
2004年12月8日，联想集团与美国蓝色巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC个人电脑业务。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
并购往往会予人以强强联手、双剑合璧之类的联想，听起来很美，实际上真要实现1+1>2的效应并没那么简单。但是不可否认的是这是一次十分有益的探索。一般情况下，兼并方习
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惯于充当主导方，拿自己的文化去覆盖另一方的文化，结果遭遇到被兼并方绝大多数人的反感和抵制，导致整合计划难以继续推行。而联想注重融合的鸡尾酒文化，则是充满智慧的思维和处理方式。这种智慧立足于面向未来的思考：合并后的机构是一个新兴的机构，而不是原来兼并方母体的延伸。
虽然联想与IBM之间的文化存在很大差异，但二者之间的一致之处却是解决文化排异、实现最终融合的先决条件。双方都处于PC领域，对产业、市场的判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、创新，都是联想与IBM共同奉行的最高价值准则。核心价值观的高度契合，使得整合的各种决策变得非常容易和简单。这也提醒后来者在实施并购之前要做一个关键的工作：通过系统的扫描来检讨并购双方文化上的匹配问题。
联想的整合尝试，迄今尚未能划上一个完整句号；市场成败最终都是要用利润来说话的，但对于第一个吃螃蟹的人，我们似乎不能过于苛求并以此单一标准来考量。无论联想的这次跨国并购最终成效如何，其新文化整合运动的经验对后来者而言无异于巨大的福祉。
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