项目管理中的沟通管理

集成工程管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2022年2月16日

摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进展工程的沟通管理，并通过例如展现一个普通的集成类工程中的沟通方法。

关键词：沟通管理 系统集成

工程管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成工程的各项工作。工程管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是工程经理日常工作的一个重要组成局部，这项工作的好与坏直接影响工程的过程控制和最终的工程质量。回想一下你所经历的工程，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查工程阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了工程组的成员，糟糕的是作为工程经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建立业界有两个80/20估计：一是80%的工程都失败，只有20%是成功的；二是在失败的工程中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、工程管理问题等。目前业界人士对网络系统集成工程管理都非常重视，由于系统集成工程所涉及的技术、人员、

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

环境都具备很大的不确定性，因此工程管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在工程实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建立的一个重点，同时也被网络工程工程管理人员广泛认同。

总的说来，沟通管理是一个收集与反应，存储与加工，解决与发布在工程执行过程中所聚集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：

第一，沟通方案编制，包括确定工程干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。

第二，信息发送，及时向各工程干系人提供所需信息。

第三，绩效报告，收集并发布有关工程绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。

第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或工程的完成正规化。

一、几种沟通关系

芬兰是一个技术先进、竞争剧烈的国家，IT工程尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经历和教训就是不光是企业〔如集成商与业主、集成商与厂商等〕之间要进展沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

工程经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

网络系统工程实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使工程更加顺畅进展。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原那么却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1. 与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从工程前期阶段就开场了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

〔1〕充分分析业务部门的需求，以及需求的重点局部，沟通做到有的放矢；

〔2〕让对方在一定程度上了解工程组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；工程管理者联盟文章

〔3〕在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，工程组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

〔4〕在工程过程当中形成前期积极进展需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

〔5〕如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量到达工程组的既定目标。

2. 与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在工程管理过程当中是不可防止的，由于目前中心的矩阵构造管理

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

模式中，职能部门的权限要大于工程经理的权限，所以工程经理在工程管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时工程经理还要定期的向本部门领导汇报工程情况，寻求工程支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

〔1〕寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出工程组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

〔2〕一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，防止信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通本钱加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

〔3〕对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的工程工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对工程组的负责。

3. 与工程组成员之间的沟通

在工程执行过程中，工程经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是工程组内成员。当甲方对系统或工程施工提出问题并要求改动时，工程组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为工程经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/工程经理与设备提供商，与设计单位，

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

与工程分包商等等。工程经理与各方进展沟通的例如如下，这些沟通根本贯穿整个工程周期：

二、沟通方式

“和谐〞现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个工程团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。

沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过 、网络、视频、播送等。

1.口头沟通

口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在工程早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建立，建立良好的工作关系特别重要。在进展面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。

2.书面沟通

书面沟通主要用于通知或确认一些比拟重要的工程活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于工程组及企业内部，书面沟通的内容主要是工程进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。

3.会议

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

会议是解决工程执行过程中出现的问题的最正确途径，它是对工程目标投入的工具。会议通常的内容是通知工程情况、制定行动方案、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。

4.网络沟通

信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开场显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上〞进展合作，例如，即时对话工具、可视 会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，那么更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，那么造成的危害更大。

沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时〔如手势、表情、体态〕，应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。

三、沟通管理中容易出现的问题

在工程方案执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到工程质量的好坏及工程进度与方案的一致性。在对一些工程沟通过程进展分析后发现以下几个问题经常存在:

1.非正式沟通引起沟通信息失真

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

非正式沟通是指除工程组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如工程组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致工程中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为工程可采用的有效信息。

2.口头沟通引起信息无法存储

口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际工程执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

3.电子邮件滥用

电子邮件由于它的便捷性不仅在工程组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便防止误发导致的问题。

四、工程沟通管理例如

这是为某网络集成工程设计的沟通管理模式，这个模式是在工程经理认真了解工程的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个工程的看法和期望后做出的设计。

1.工程启动后，用户与乙方工程组主要成员一起召开工程启动沟通会，明确工程目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，工程组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。

2.建立例会制度，每周工程组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

要求等，详细记录会议纪要。

3.工程经理在每周完毕时，编制一份工程进展报告，以电子邮件的方式发送给工程组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有工程目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决方法、下周工作方案等。

4.与用户工程负责人保持联络，确保用户随时掌握工程动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践时机，技术骨干毫无保存的传授，使得新员工的专业知识和工程经历迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了工程管理知识。

7.合理利用非正式沟通。工程经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、工程组成员进展私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强工程组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传播。

在该工程中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而根本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素根本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得工程进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与工程经理之间、工程组成员之间持续进展，真正实现了沟通的初衷——使工程中的每个人都相

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

互成为朋友。

沟通是意义的传递与理解，工程经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，工程经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子?论语·雍也?中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，那么我决无从、独达。〞 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬〞、“恕〞等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个工程也就成功了一半。

五、完毕语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于工程取得成功是必不可少的。要做好工程每个阶段的工作，到达预期的效果，就必须在工程组内部以及工程组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而到达各成员的协调一致；使工程成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现工程目标所做的奉献；通过广泛和深入的沟通，找出工程管理的问题，预估工程过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好工程管理工作、更好的实现工程目标的重要前提。

参考文献：

1、 柳纯录，?系统集成工程管理工程师教程?，清华大学出版社，2021年3月

2、 柳纯录，?系统集成工程管理师教程?，清华大学出版社，2021年1月

3、 代宏坤、徐玖平，?工程沟通管理?，经济管理出版社，2021年3月

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！

作者简介：

[作者简介，300字以内]

页脚下载后可删除，如有侵权请告知删除！