浅谈总承包项目的二次经营

作者：李小烈

来源：《现代食品》 2017年第12期

摘 要：工程总承包企业向二次经营要效益是一条成功的经验，项目管理者只有认真研究好每个环节中的控制要点，结合自身的特点不断提升二次经营方面的管理水平，才能真正实现项目利润最大化。

关键词：总承包；二次经营；项目管理

近年来，随着国家对建筑业市场的开放和改革，准入门槛的降低导致竞争愈加激烈，施工承揽压力越来越大，加之建设单位刻意压价，低价标、保本标已成常态，因而中标企业只有从管理中要效益。如何将面临的逆势转化为发展之道成为工程承包企业新的挑战，如何将二次经营管理理念贯穿项目全过程和各个层面来实现企业利益最大化成为工程承包企业的新课题。

1 二次经营管理理念

项目的市场开发阶段为一次经营阶段，指的是工程承包企业为了取得中标资格发生的所有市场经营活动，其主要目的在于签约施工合同。二次经营是一次经营的重要延续，也为以后的一次经营创造条件。不难理解，二次经营就是指建设单位和工程承包企业双方签订合同后在执行合同过程中所发生的一切经营行为。以中标为界，之前为一次经营，之后为二次经营。二次经营是以追求企业效益最大化为目的，贯穿项目执行的各个环节，在日常工作中渗透，是生产经营活动中追求利润点的新动力。

2 二次经营的必要性

随着建筑市场的不断拓展，建筑市场国际化亦成发展趋势，越来越多的工程承包企业积极响应“走出去”号召，国内国外的竞争形势同样变得越来越严峻。国家和地方政府关于鼓励工程采用总承包的文件频出，工程总承包的大趋势已来临，由于市场僧多粥少，工程总承包市场竞争日益激烈，低价中标使得工程总承包企业项目利润空间越来越小。为了提高项目的效益水平，不断增强企业的竞争实力和市场的拓展后劲，工程总承包企业唯有加强管理，通过建立和完善生产经营机制，采用二次经营的管理理念进行工作策划和制度创新，充分调动各方的积极性，才能实现在项目执行过程中获取最大效益[1]。

3 二次经营成败关键点

3.1 项目实施，策划先行

总承包合同签订后企业应根据项目特点确定二次经营的主要方向，合理进行项目二次经营策划，策划书必须明确经营目标和方向，根据项目特点寻找二次经营的突破口，最大程度减少项目实施时的资源投入，提高工效、降低成本，确保经济效益。二次经营策划必须在现实可能性和可操作性基础上，提出带有策略性和指导性的设想。

3.2 保持项目组织架构稳定

项目领导班子和各专业人员按总承包项目需求和合同要求配置，人员分工和职责必须明确，责权利必须与考核机制相匹配。项目执行过程中应保持总体稳定，避免人员频繁更替而使项目管理理念不能达成一致。人员分工明确后还有助于理顺内部和外部关系，内部关系顺畅能保证执行力到位，外部关系是否顺畅是决定项目管理成败的关键因素。

3.3 成本控制计划

成本控制计划是达到目标成本、实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段，是评价考核业绩的标准尺度。成本控制就是防止资源浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。如果工程项目执行过程中无视成本控制计划，其结果将会是一笔糊涂账。成本控制计划应贯穿设计过程、采购过程、施工过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程。成本计划忌讳“秋后算账”和“死后验尸”，大力提倡预先控制和过程控制。对总承包项目而言，分包成本确定后需要加强现场管理，确保分包成本可控，加强间接费控制，明确控制指标、定期检查、及时纠偏。

3.4 经济活动分析

工程总承包项目在二次经营活动中应定期运用经济核算资料和经济指标，对项目一定期间（原则上按季度进行，工期短的可按月进行）的经济活动进行比较分析和研究，以求改善生产经营管理，提高经济效益。通过对项目的工程管理、财务状况、物资设备采购管理及项目其他情况分析形成经济活动分析报告。经济活动分析报告不仅要将各种数据进行定量、定性、定时分析，以便找出相互间的关系，还要从不同的侧面、角度对宏观和微观的、全面和局部的、有利和不利的因素进行深入分析和比较说明，这样才能综合反映出一个时期的经营活动情况。

3.5 对业主的二次经营

3.5.1 纠正对二次经营工作的认识

在工程总承包项目实施过程中，不要总是认为自己是乙方，低人一等，害怕影响与业主和监理的关系，不敢理直气壮地开展二次经营工作。随着建筑市场的逐步规范和完善，法律和合同已赋予工程承包企业变更、索赔等经营工作的正当权利。

3.5.2 收集和熟悉合同文件

管理人员必须对招投标阶段、施工实施阶段文件及与项目有关的现行施工、计价规范做到心中有数。加强项目各阶段与业主往来函件台账建立和归档管理，人员变更后及时进行移交，保证前后连续性，避免资料丢失。

3.5.3 项目管理过程留痕迹

项目管理过程中最忌讳粗放式管理，应避免口头交流而无书面记录。项目执行过程中的开、竣工报告、工作联系函、请示报告、变更函、索赔函、验收资料、计价资料及签证资料等要按要求进行书写和归档。只有保留管理痕迹才能为后续索赔工作打下基础。项目执行过程中有关工程的所有事情都必须落实到纸面上，有问题向业主发函，业主来函要及时回复，工程变更和索赔事件发生后要及时提出，严格把握时效性，重点关注文件的闭合和提交时限。

3.5.4 施工和设计的协调管理

作为工程总承包项目，特别是EPC 项目最有开发价值，设计和施工紧密联系进行设计优化，在满足合同要求和功能要求的前提下，最大程度减少和降低施工成本。设计人员应熟知合同，

在施工图签发之前与工程项目管理人员进行充分沟通，尽量避免分包索赔与反索赔情况的发生。

3.5.5 主动创造索赔机会

在工程施工过程中，必须及时做好索赔资料的收集、整理、签证工作。索赔机会获取和索赔成功的基础在于有充分的事实和确凿的证据。而这些事实和证据都来源于工程承包的各个环节。总承包商应依托合同和项目实施过程中的动态变化及时捕捉和创造索赔机会，应坚持以监理及业主的书面指令为主，如果在特殊情况下执行口头命令，事后必须在规定时限内用书面文件确认。同时，做好施工日志、技术资料等施工记录，避免事后出现扯皮现象，增加索赔难度。不能因为监理的口头承诺而疏忽文字记录，也不能因为大家都知道就放松签证。这些都是工程索赔的原始凭证，应分类保管，以创造索赔的机遇[2]。

3.6 对分包商的二次经营

总承包合同签订后获取利润最根本的方法是对分包商的二次经营，只有对分包商进行创新管理才能产生巨大的经济效益。

3.6.1 对分包商的准入要严

工程总承包单位应加强分包资格管理，严格准入审查。重点对分包商的营业执照、资质等级、安全生产许可证、相关专业施工许可证、企业信誉、施工力量、施工装备能力及类似工程业绩和关键技术作业人员的持证上岗等情况进行评审。通过审查可以了解分包商的施工实力，判断分包商是否具有履约能力，从而确定其分包专业业务范围。在此基础上公布合格分包商名录，并形成较为完善的分包商档案。

3.6.2 对分包商的过程管理要全

项目执行过程管理要通盘考虑，总体思路要突出“全”，强调“全过程”管理，实现总包管理者从生产型向经营型转变。

3.6.3 对分包成本控制管理要细

劳务招标有标底，根据工程特点参考劳务市场合理价格，结合同类工程劳务结算价格编制劳务标底。分包工程有限价，制定详细的招标采购计划，结合投标交底和总包合同条件，编制细化的分包招标文件，重点是转嫁和控制风险。

3.6.4 对分包费用管理要抠

要真正实现“低成本竞争，高品质管理”，确保项目利润最大化，这就有必要对分包项目的每一个环节加强管理，对于费用核定，要在“抠”上下功夫。3.6.5 对分包成本控制方法要新

在传统控制方法基础上采取各类创新措施，及时总结和推广，依据合同、规范创新管理思路和方法，真正做到提质增效。

3.7 建立二次经营奖励机制

工程总承包企业应建立与二次经营相适应的奖励机制。规范化、程序化管理，加强过程监督，做好项目基础管理工作，是总承包企业预防风险发生的根本出路。充分调动项目管理人员的积极性，不断探索规范二次经营的可持续发展策略，建立二次经营的奖励机制势在必行。只有使二次经营的成果与参与该工作的管理人员的经济利益挂钩才能从根本上提高工作激情，特别是项目的直接参与者和执行者，在完善的奖励机制激励下，让他们在二次经营工作中充分实现自我价值，总承包企业才能实现经济利益最大化。

4 结语

二次经营是工程项目化解经营风险、争取经济效益的重要途径，加强和完善日常管理，合法、合约、合理、客观、及时清算工程二次经营费用，调动相关管理人员的积极性，有效化解经营风险，才能促进工程项目提高经济效益。