某餐饮管理公司绩效考核管理制度(46P)

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某餐饮管理公司绩效考核管理制度

目 录

总 则

适用范围

本办法适用于x餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则

以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核；

公平、公正、公开。 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办； 通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责

负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标；

负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表3－1 考核周期表 考核对象 公司高管人员 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 考核周期 年度考核 季度考核、年度考核 月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及项目考核、年度考核 参加项目的业务技术人员、证照管理员 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。 表3－1 考核关系表 考核对象 高管人员 部门负责人 考核关系 直接上级 直接上级、同级、直接下级

一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《关键业绩指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。 关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。

表3－2 定性指标评分等级定义表

考核得分 标准 120 – 105 A：超出目标 实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩 100 - 90 85 - 70 65 - 0 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基实际表现未达本达到预期到预期计划/计划/目标目标或岗位职或岗位职责责/分工要求，/分工要求，有重大失误 有明显不足或失误 定 义 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理制度》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。

图1考核结果参考分布图

优 良 中 基本合格

不合格

高 考核分数 低

表3－3考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 表3－4考核结果与评定等级对照表（参考） 考核得分 110－120 105－110 95－105 85－95 ≤85 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 月度、季度考核

月度、季度考核维度 各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度 任务绩效 关键业绩指标 月度、季度工作计划(重要任务) 工作任务管理 30% 人员管理 70% 直接上级 季度考核权重 考核人 管理绩效 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－1 其他员工考核维度、权重表

考核维度 任务绩效 态度 关键业绩指标 月度、季度工作计划(重要任务) 80% 直接上级 季度考核权重 考核人 20% 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。 确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《关键业绩考核指标》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。 统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。 审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。

其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。 个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，

为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 个人年度考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。

每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节 个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度 绩效合同得分 考核人 董事会或总经年度考核权重 90% 理 周边绩效 同级 10% 部门负责人

表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 年度部门考核值 月度、季度个人及项目考核平均值 周边绩效 考核人 经营办 综合办 同级 年度考核权重 30% 60% 10% 其他员工 表5－3 其他员工考核维度、权重表

考核维度 年度部门考核值 考核人 经营办 年度考核权重 10% 月度、季度个人及项目考综合办 90% 核平均值 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降

年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理制度》。 岗位职务聘任

年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节 个人年度能力评价

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。 评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系

表6 评价关系表 评价对象

评价关系

各部门负责人（包括部门副职） 一般员工 直接上级、同级、下级评价 直接上级、部门同级评价 部门考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系

经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括

员工满意

考核维度 考核人 年度考核权重 度调查及协作满意任务绩效指标考核 经营办 90% 度调查

满意度调查 经营办 10% （调查表

见附录），

由经营办组织公司员工和部门填写。

项目考核办法

项目考核对象

此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。 考核周期

项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。 考核组织

项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：

负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；

会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；

协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重

项目考核指标及权重见下表：

考核维度 项目质量 考核人 评审小组 评审小组 评审小组 评审小组 年度考核权重 40% 20% 30% 10% 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程

项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。

经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。

项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。

项目成员的个人考核

项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。 考核结果的用途

项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理制度》。

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉

员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理

综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。

申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

N

Y

协调解决 上报考核管理委员会处理 Y 能否进行协调 员工对考核结果有提交申述表 异议 综合办调查情况 是否受理 N

解释原因

表8－1 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表8－2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 面谈时间 部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 接待人 问题简要描述: 调查情况: 处理记录建议解决方案： 经办人: 备 注：

协调结果：

附 则

考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。 本制度由公司综合办负责解释。

本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 本办法自颁布之日起实施。

附录一：管理绩效指标定义表

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 工作安排非常合工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成 工作安排不够合理，工作没有完全完成 工作安排非常不合理，工作完成很差 工作任务管理 理，工作完成非常出色 员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处 很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理 人员管理 极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的价、奖惩十分合理 奖惩合理 附录二：周边绩效指标定义表

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协作及时性 其他部门对协助工其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 服务质量 作结果非常满意

附录三：态度指标定义表

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 积极性 能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动协助同事出色能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 协作性 责任心 的完成工作 工作有强烈的责任心 能够长期严格遵守工作规定与标准，工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强工作有一定的责任心 基本能够遵守工作规定和标准，基本有时出现自我要求不严的情况 工作责任心不强 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 纪律性 有非常强的自觉性和纪律性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但附录四：能力评价指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 人际交往能力 关系建立： A 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 B 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 较为自我，不易与D 刚愎自用,不易与闭 B C D 他人建立长期关系 他人相处，自我封团队合作： A

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不不能与他人很好合强，对工作有影响 作，独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不设性地解决发生的矛法生硬，影知如何解决 不同矛盾 盾，不致对响工作顺利工作产生大进行 的负面影响 敏感性： A 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 B 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 C 有时能关心他人，体会人的苦衷 D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展： A 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 B 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 D 无法与人协调 说服力： A 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 B C D 能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或上级接受某一看法与意见 咄咄逼人，或逃避退让 应变能力：

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力： A 能积极影响他人的思维方式和发展方向 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力 评估： A 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 B 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 C 能够按公司要求对他人作评估 D 无法正确评估他人 反馈和培训： 授权： A 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 C 不能很好的利用反馈和培训的手段 D 对下属的工作无反馈和培训 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 D 工作主要靠命令与指示 激励： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 建立期望： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工无法给员工建立期作标准和分配任务 望 责任管理： A 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 B 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 D 放任自流 沟通能力 口头沟通： A 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 B 能够注意倾听，力求明白 C 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 D 含糊其词，意图不明 倾听： A 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 书面沟通： A 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 B 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 C 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考： A 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 B 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 B 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作C 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 D 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D 因循守旧，墨守成规 创新能力： A 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规在工作中有较大创新 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 解决问题的

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D

能力： 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 B 大致能作出正确的发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力： 决策能力： A 对所做决策有良好C 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 D 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 的权衡和判断评估 判断和评估 A 善于确定决策时合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 B 善于确定决策时但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 C 能够确定决策时行方案，常求助于幕僚 D 遇事优柔寡断，缺乏主见 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可计划和执行能力 准确性： A 能够按照计划严格执行，并确保在每B 能按照计划执行，比较注意细节，偶速改正 C 能大致按计划执偶有差错发生 D 工作无计划，随意，行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅效率： A 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 C 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织： A 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 B 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 C 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 D 做事无计划，缺乏组织能力 了解客户需求： 客户管理：

A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D

善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系 谈判能力： A 具备完善的客户管提高项目争取的成功率 了解客户需求： A 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 专业知识与技能 基础知识 A 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究 专业知识 A 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家 实务知识 A 全面掌握实务知除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 技能技巧 A 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系 能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求， 与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求 B 有较好的客户管期望，有助于项目争取的完成 B 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 C 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用 C 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 D 无客户管理，不能与客户建立良好关系 理，引导双方关系，理，能够引导客户D 无谈判技巧，致使谈判失败 B 知识面较广，对自然科学和社会科学C 知识面一般，除本行业知识外，对其D 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 知识都有较多了解 他知识略知一二 B 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 C 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 D 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 B 掌握实务知识，能作，一定程度指导同事的工作 C 基本掌握实务知识，能独立处理较D 实务知识没有完全掌握，需要同事的识，精通实务内容，出色完成本职工为复杂的实务工作 帮助才能完成工作 B 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 C 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 D 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务

附录五：能力评价评分表设计及填表说明

表1：各类人员能力评价指标表

中高层管理 人员 能力 表2： 管理人建立关系 评价-下级/团队合作 分表人际交往能力 一般员工 建立关系 团队合作 敏感性 中高层员能力上级/同级评(年度) 评价期年 解决矛盾 敏感性 间： 月至 年 团队发展 月说服力 说服力 影响力 应变能力 影响能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 口头沟通 沟通能力 倾听 倾听 书面沟通 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 力 推断评估能推断评估能力 力 决策能力

岗姓名 指标 部门 位 权重 要素 建立关系 人际交% 往能力 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 % 应变能力 能 能力 力 素 质 领导能% 力 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能% 力 书面沟通 判断和%

A B C D 评分结果 团队合作 影响能力 评估 反馈和训练 授权 倾听 战略思考

决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能% 力 专业知识及技% 能 评价 签字： 人 准确性 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 年 月 日 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标

表3： 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)

评价期间： 年 月至 年 月

岗姓名 指标 人际交往% 能力 敏感性 说服力 影响力 能 力 能素 判断和决% 策能力 推断评估能力 准确性 计划和执% 行能力 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 % 专业知识 效率 解决问题能力 沟通能力 % % 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 团队合作 部门 位 权重 要素 建立关系 A B C D 力 质

实务知识 技能技巧 评签字： 价 年 月 日 人 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标

附录六：员工满意度调查表

非常评价项目 满意 所整体状况 您对公司的整体经营状况： 您对公司在外界的品牌和声誉： 您对公司的未来前景： 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的5 兴趣相比： 您对自己在公司可以得到的职业发展5 空间： 您对自己可以得到的升迁机会： 您对公司处理您提出工作建议的方5 式： 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 4 3 2 1 5 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 满意 般 不满 满意 比较一有些很不薪酬及福利 与自己的工作付出相比： 与公司内相似岗位的人相比： 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1

与公司内不同岗位的人相比： 与同行业其他公司的人相比： 工作条件 公司的各种物质条件： 您对公司人际关系的满意度： 您对管理制度合理性： 您对信息系统的满意度： 您对自己的直接上级： 您对自己的工作强度： 您在工作中是否经常受到干扰： 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 合计 填表人部门 填表日期

附录七：协作满意度调查表

响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部 门 期 综合办 财务部 中心厨房 ··· ··· 单店 填写日 注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2．协作满意度分为五个项目；

3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；

4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。

各项目的说明如下： 协作满意度 超出目标 A 其它部门/人员提响应时间 出合理工作协助要求时，每次及时响应 A 处理时间 解决问题远低于预期时间 业务水平

A 达到目标 B 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 B 解决问题在预期时间内 B 接近目标 C 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 C 解决问题超出预期时间 C 远低于目标 D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 D 对于需协助解决的问题根本不处理 D

业务处理有很强的专业水平，提供了超出预期的成果 A 结果反馈 每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A 协作态度 非常主动，积极配合 业务处理有不错的专业水平，提供了预期的成果 B 多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B 比较主动，能够配合 业务处理有的专业水平有所欠缺，提供的成果接近预期 C 偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C 在花费一定的交涉时间后，能达到目的 业务处理有的专业水平不足，提供的成果达不到预期 D 从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 D 不主动，通常很难获得协作和支持

附录八：个人考核表格示例

表1：部门负责人月度、季度考核表 年 月/季姓名 部门 岗位 考核期间 度 实际执行结权重 序号 指标 5＝4×1 考核维度 任务绩效1 70% 2 3 4 5 % % % % % 2 3 4 1 考核目标值 果 分 分 考核得最终得

6 7 8 管理绩效30% 考核得分合计 考核人 评语 考核人签字： 1 2 工作任务管理 员工管理 15% 15% 100% % % % —— —— —— —— —— 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。

表4：一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 序号 1 2 3 指标 岗位 权重 1 考核期间 年 月/季度 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 2 % % % % % % % % % —— —— 3 4 5＝4×1 积极性 考核维度 任务绩效4 80% 5 6 7 8 态度20% 1

2 3 4 考核得分合计 考核人评 语 考核人签字： 协作性 责任心 纪律性 100% % % % —— —— —— —— —— —— —— —— —— 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0－140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。

姓名 部门 表2：部门负责人年度综合考核表 考核期间 年度 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 30% 60% 10% 100% 考核维度 部门考核结果 月度/季度/项目个人考核平均值 周边绩效 考核得分合计 考核人评语 考核人签字： 姓名 部门 日期 表3：一般员工年度综合考核表 考核期间 年度 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3＝2×1 10% 90% 100% 考核维度 部门考核结果 月度/季度/项目个人考核平均值 考核得分合计 考核人评语 考核人签字： 日期

附录九：年度部门

部门： 考核期间： 考核维度 1 2 3 4 任务5 绩效6 指标 7 8 9 10 满意1 度指2 标 总分合计： 经营办评 语： 经营办负 责人签字 指标 协作满意度 员工满意度 权重 考核目标值 % % % % % % % % % % % % 实际执行结果 考核得分 最终得分 被考核单位负责人签字 日期 日期

附录十：项目考核表

项目名 称： 考核指标 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 项目质 量 考核评语 考核单位签字 日期 权重 单位 考核期 间： 目标值 实际值 考核得说明 分 部门负责、项 目负责人签字 日期

附录十一：绩效考核指标示例

第一部分 高管人员关键业绩考核指标 总经理

序号 1 2 3 指标名称 说明 计分规则 数据来源 净资产收益率 净利润额 主营业务收入总额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5从股东的角度衡量公司的整体经分； 营业绩，是最综合、最重要的指标 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 公司盈利绝对指标，衡量公司总体同上 的盈利状况 衡量公司总体经营规模 同上 1）＝目标值，得100分 2）每超过目标值5％，减10分，超过30％，不得分 财务部报表 财务部报表 财务部报表 4 成本费用率 考核公司总体成本控制情况 3）每低于目标值5％，加5分，最高120分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 5 干部培养 含义：对公司部门负责人以上干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障高级干部的素质不断得到提升 工作：督促高管对下级干部有明确的发展计划并加以落实 评分：依据综合办提供的报告，由公司经理办公会集体评分 综合办报告 6 员工满意度 安全生产 反映公司员工对总经理组织管理能力的认可 1）＝目标值，得100分 2）比目标值每提高10％，加5分； 3）比目标值每降低10％，减10分； 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 综合办报告 7 期间内发生安全问题的次数，严重问题应单行处理 经营办统计

营运副总经理

序指标名称 号 从股东的角度衡量公司的整1 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的指标 公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况 衡量公司总体经营规模 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 同上 同上 财务部报表 财务部报表 财务部报表 说明 计分规则 数据来源 2 3 净利润额 主营业务收入额 由公司经理办公会新产品收确定每年新产品收4 同上 经营办分析报表 入 入目标，反映公司持续发展能力 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过主管部门5 30％，不得分 主管各部门平均费用预算超支率 费用预算超支率 3）每低于预算值5％，加5分，最高120分 4）其余按线性关系计算 1）≥目标值，得满分 财务部报表 6 品牌推广 衡量目标市场对品牌认知度 2）＜目标值的80%，不得分 3）其余按线性关系计算 第三方调查 员工满意7 1）＝目标值，得100分 反映公司员工对副总经理组织管理能力的认可 2）比目标值每提高10％，加5分； 3）比目标值每降低10％，减10分； 4）其余按线性关系计算 期间内发生安全问题的次数，严重问题应单行处理 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计 综合办报告 度 8 安全生产

开发副总经理

序指标名称 号 从股东的角度衡量公司的整1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 同上 财务部报表 财务部报表 数据来说明 计分规则 源 1 2 3 净资产收益率 体经营业绩，是最综合、最重要的指标 公司盈利绝对指标，衡量公司总体的盈利状况 衡量公司总体经营规模 净利润额 主营业务收入额 同上 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 财务部报表 项目费用预4 算超支率 严格按预算和制度控制项目费用的支出 3）每低于预算值5％，加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 对项目设计的合理性；项目是5 项目质量 否符合经营要求，项目设计质量带来的经济效益分析 由公司经理办公会确定每年所有项目的平均评分 项目评审小组 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加1分； 3）比目标值每降低5％，减2分； 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过经营办统计 6 新项目开发完成率 新项目开发目标，确保公司经营规模的顺利扩张 主管部门费7 用预算超支率 8 9 员工满意度 安全生产 反映公司员工对副总经理组织管理能力的认可 主管各部门平均费用预算超支率 30％，不得分 3）每低于预算值5％，加5分，最高120分 4）其余按线性关系计算 1）＝目标值，得100分 2）比目标值每提高10％，加5分； 3）比目标值每降低10％，减10分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 综合办报告 考核期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计

第二部分 各部门任务绩效考核指标 技术中心

序指标名称 说明 号 计分规则 1）=目标值,得100分 数据来源 1 新产品开发计划完成率 ＝实际开发项目/计划开发项目 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 本部门记录 2 新产品收益率 ＝新产品利润总额/新产品生产成本 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部分析报告 消耗定额标准、成品率、3 技术指标管理 合格率等技术指标制定的准确性 上级直接评分 各部门记录 4 5 加工工艺改进 工艺改进对生产加工过程的增效 上级直接评分 1）=目标值,得100分 各部门记录 技术问题消除率 ＝消除问题数/出现问题数 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 财务部报表 科研开发项目＝科研开发项目实际费用支出/科研开发项目预算费用 6 费用预算超支率 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不部门费7 用预算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 得分 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分 4）其余按线性关系计算 部门计 8 划完成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结

中心厨房

序指标名称 号 ＝内部利润额/部门生产总1 内部利润率 值 内部利润额＝实际发生成数据来说明 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 财务部报表 计分规则 源 本－标准成本（预算成本） 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 衡量部门劳动效率； 2 人均产值 人均产值=总产值/部门总人数 2）比目标值每提高5％，加5分，最高120分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 经营办报表 4）其余按线性关系计算 1）＞=目标值,得100分 2）比目标值每减少5％，减10分； 3）＜目标值的80%，不得分 4）其余按线性关系计算 店管部统计 按期完＝按期完成计划3 成计划产量/计划总产量 率 计划产＝实际完成产量/4 量完成计划总产量 率 1）<=目标值，得100分 2）比目标值高，得0分 店管部统计 1）=目标值,得100分 5 单位产品标准成本降低率 ＝单位产品加工实际成本/单位产品加工预算成本 2）>目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 4）比目标值每减少5％，加5分； 5）其余按线性关系计算 统计期间内生产事故的次6 安全生产 数（严重事故按一票否决指标确定） 1）<=目标值,得100分 2）大于目标值的30％，不得分； 3）其余按线性关系计算 1）＝目标值,得100分 7 产品合格率 ＝合格产品量（件）/总产品量（件） 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算 1）＝目标值,得100分 2）＞目标值的130％，不得分； 8 设备故障次数 考核设备的维护保养状况 3）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 中心厨房4）比目标值每提高5％，减10分； 记录 店管部统计 经营办统计 财务部报表 5）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不部门费9 得分 严格按预算和制度控制费用的支出 用预算超支率 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分 4）其余按线性关系计算

采购部

序指标名称 号 说明 计分规则 1）=目标值,得100分 数据来源 1 采购成本预算超支率 ＝采购实际成本/采购预算成本 2）>目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 4）比目标值每减少5％，加5分； 5）其余按线性关系计算 1）＝目标值,得100分 财务部 2 采购产品质量合格率 采购产品符合生产经营质量要求 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 5）其余按线性关系计算 店管部 3 供货及时率 满足生产要求，防止生产经营中断 每超过一天，减5分； 超过10天，不得分 店管部、中心厨房、单店 降低库存，控制采1）＝目标值,得100分 4 购资金占用 存货资金周转率 2）＜目标值的70％，不得分； 3）比目标值每降低5％，减10分； 财务部报表 4）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；5）其余按线性关系计算 ＝营业成本/平均存货 ＝实际发生采购费用/预算采购费用 1）=目标值,得100分 5 采购费用指采购采购费用超支率 2）>目标值的130％，不得分； 3）比目标值每提高5％，减10分； 财务部报表 4）比目标值每减少5％，加5分； 5）其余按线性关系计算 过程中发生的差旅费、交通费等，不包括货物价格、运输费用等 6 7 采购帐务差错率 应付帐款帐务出现遗漏、错误等的次数 统计报告及时性、采购价格＝0，得100分 ＞0，不得分 财务部 采购信息管理 信息、供应商信息系统建设完整性 由上级主管领导直接评分 经营办 本部门记录 1）＝预算值，得100分 部门费用9 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 严格按预算和制度控制费用的支出 3）每低于预算值5％，加5分，最财务部报表 预算超支率 高140分 4）其余按线性关系计算

房产部

序指标名称 号 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 经营办统计 说明 计分规则 数据来源 1 项目计划完成率 ＝实际完成项目数/计划完成项目数 2 项目费用预算超支率 ＝项目实际费用/项目预算费用 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部 按项目计划的3 项目进度 每超过一天，减5分； 超过10天，不得分 评审小组 时间要求进行 营建计划或选址方案4 规划方案的质量 的资料翔实、思路清晰性，对领导决策的支持力度 评审小组直接评分 评审资料 1）=目标值,得100分 5 6 单店投资收益率 ＝单店营业利润/单店总投资额 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 市场调研 市场信息的收集详实，分析透彻 上级直接评分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 本部门各种资料 7 房源储备量 符合经营要求的店址储备 本部门记录 4）其余按线性关系计算 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不部门费8 用预算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 得分 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分 4）其余按线性关系计算 部门计9 划完成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结

工程部

序指标名称 号 说明 1）=目标值,得100分 计分规则 数据来源 1 项目计划完成率 ＝实际完成项目数/计划完成项目数 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 经营办统计 2 项目费用预算超支率 ＝项目实际费用/项目预算费用 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的60%，不得分 5）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 财务部 3 项目预算差异率 ＝1－实际审批预算额/报批预算额 2）比目标值每提高5％，减5分； 3）比目标值每减少5％，加5分； 4）＞目标值的50%，不得分 5）其余按线性关系计算 工程部记录 4 5 6 项目施工质量 达到项目设计要求 评审小组直接评分 评审资料 项目设计方案 可行性、适用性 评审小组直接评分 评审资料 按项目计划的项目进度 每超过一天，减5分； 超过10天，不得分 评审小组 时间要求进行 对施工队的监7 项目实施组织 评审小组直接评分 评审资料 理和管理 技术资8 料的保存 安全生9 产 部门内期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 规范性、完整性 评审小组直接评分 评审资料 经营办统计 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不部门费10 用预算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 得分 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分 4）其余按线性关系计算 部门计11 划完成部门工作计划完成情上级直接评分 部门年终总结

店管部

序指标名称 号 各单店1）=目标值,得100分 说明 计分规则 数据来源 营业平1 均利润率 2 3 4 各单店营业收入合计 衡量各单店的总体盈利情况 2）比目标值每提高5％，加10分，最高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的70%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部报表 衡量各店总体经营规同上 财务部报表 模 衡量各单店的效益增长情况 ＝及时配送货物量/计划配送货物量 同上 财务部报表 各单店营业平均利润增长率 配送及时率 同上 1）=目标值,得100分 5 库存资金占用额 衡量需求计划制订的合理性，避免多做计划占用资金 2）比目标值每提高5％，减5分； 3）比目标值每减少5％，加5分；最高分120分 4）＞目标值的50%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部报表 6 7 各单店日常经营单店备用金的领用和使用额度的费用预算超支率 控制程度 库存帐务处理差错 衡量仓库台帐的准确性 同上 ＝0，得100分 ＞0，不得分 财务部报表 店管部台帐 对单店的培训工作组8 业务培训质量 织、培训效果、培训计划完成 直接上级评价 范围：0-120分 各单店记录 9 产品质量漏检次数 衡量质量工作的准确性 ＝0，得100分 每出现一次，减10分 ＞5次，不得分 各单店、店管部记录 各单店各单店考核期间内发生安全问题10 安全生产 的次数，严重问题作为否决性指标 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办报表 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不部门费11 得分 严格按预算和制度控制费用的支出 用预算超支率 3）每低于预算值5％，加5分，财务部报表 最高140分

单店

序指标名称 号 1）=目标值,得100分 说明 计分规则 数据来源 店营业利1 润率 2）比目标值每提高5％，加10分，最衡量各单店的总体盈利情况 高140分； 3）比目标值每减少5％，减10分； 4）＜目标值的70%，不得分 5）其余按线性关系计算 财务部报表 衡量各单店的总2 3 4 店营业收入总额 同上 财务部报表 体经营规模 店营业利润增长率 衡量各单店的效益增长情况 单店服务人员为顾客提供顾客投诉次数 服务的质量和稳定性 同上 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，减5分； 3）＞目标值的50%，不得分 4）其余按线性关系计算 单店菜品加工制作的质量1）＝目标值，得100分 2）比目标值每减少5％，减10分； 3）＜目标值的70%，不得分 4）其余按线性关系计算 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，减5分； 3）比目标值每减少5％，加2分；最高分120分 4）＞目标值的50%，不得分 5）其余按线性关系计算 店管部检查报告 店管部检查报告 财务部报表 5 加工产品质量合格率 稳定性 店管部检查报告 6 产品损耗率 ＝损耗量/加工产量 7 8 日库存产品资金占用 衡量单店需求计划的准确性，减少资金占用 各单店考核期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算 同上 财务部报表 单店安全生产 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办报表 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过部门费用9 预算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 30％，不得分 3）每低于预算值5％，加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 部门计划部门工作计划完成情况 10 完成率 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结

经营办

序指标名称 号 1 2 公司战略及规划草案设计质量状况 制订公司战略和相关规划、计划的资料翔实、思路清晰性，对领导决策的支持力度 制订计划与实际执行状况之间的差距 上级直接评分 范围：0-120分 公司战略、规划草案 说明 计分规则 数据来源 公司经营计划制订质量状况 上级直接评分 范围：0-100分 公司年度经营计划、经营办经营状况分析报告 分析报告的及时、4 经营状况分析质量 同上 经营状况分析报告 准确、可借鉴性 5 公司部门考核管理情况 按计划完成部门考核 上级直接评分 范围：0-100分 年终考核报告 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 3）每低于预算值部门费用预6 算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 5％，加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 部门计划完7 成率 8 8 成率 安全生产 部门计划完部门工作计划完成情况 部门内期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结

财务部

序指标名称 号 反映财务部对公司整体费1 公司整体费用率 用控制情况 费用率＝期间费用总额/收入净额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加5分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算同上 1）=目标值,得100分 反映财务部对流动资产管2 流动资产周转率 理情况 2）比目标值每降低5％，加5分，最高120分； 4）其余按线性关系计算同上 财务分析报告的及时、准确3 财务分析报告质量 性及对公司经营决策支持程度 4 财务制度有效性 财务制度的完整性，手续的便利性等 上级直接评分； 范围：0-120分 上级直接评分； 范围：0-100分 财务分析报告 财务部报表 说明 计分规则 数据来源 ＝营业收入/平均流动资产 3）>目标值的130％，不得分； 财务分析报告 各部门的评价 财务预算编5 预算编制进度完成情况、编制准确性 上级直接评分； 范围：0-120分 财务部预算报表及执行情况分析 制质量 6 税务处理质量 日常税务计算、申报的及时性与准确性，出现的遗漏、错误等的数量 7 帐务差错率 帐务出现遗漏、错误等的次数 ＝0，得100分 ＞0，不得分 ＝0，得100分 ＞0，不得分 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 税务报表 财务部报表 部门费用预8 3）每低于预算值5％，严格按预算和制度控制费用的支出 算超支率 加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 部门计划完9 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结 成率 部门内期间内发生安全问10 安全生产 题的次数，严重问题加倍计算 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计

综合办

序指标名称 号 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 说明 计分规则 数据来源 公司办公费1 用预算超支率 反映对公司办公费用控制情况 3）每低于预算值5％，加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务报表 2 3 4 5 6 招聘完成率 计划招聘数量和实际招聘数量之间的差异 培训工作组织、培训效果、培训计划完成 人员考核工作计划完成情况 保证薪酬计算的正确性 统计期间内错误次数 遗失、差错情况 1）≥目标值，得满分 2）＜目标值的80%，不得分 3） 介于其中，按线性关系计算 直接上级评价 范围：0-120分 上级直接评分； 范围：0-100分 每出现一次，扣10分 ＞5，不得分 ＞0 不得分 ＝0 得满分 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 店管部、单店等部门的评价 考核记录 综合办计划 培训工作质量 公司人员考核管理 薪酬计算差错 综合办记录 公文、档案管理 各种记录 部门费用预9 算超支率 3）每低于预算值5％，严格按预算和制度控制费用的支出 加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 部门计划完10 成率 11 安全生产 部门内期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结 1）≥目标值，得0分 2）＜目标值，得满分 经营办统计

监察办

序指标名称 号 经济合同的1 合法性 2 3 4 5 法律知识培训 监督公司的合同等文件和工作，确保合法性； 评价因合同不符合法律规范而给公司带来的损失金额 法律知识培训工作组织、培训效果、培训计划完成 因监督缺失给公司造成的经济损失 法律纠纷事件处理时间、公司损失等 及时性、准备性 1）<=目标值,得100分 2）>目标值不得分； 说明 计分规则 数据来源 直接上级评价 范围：0-120分 上级直接评分 范围：0-100分 直接上级评价 范围：0-120分 上级直接评分 范围：0-100分 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 各部门的评价 经营监督质量 经营分析报告 法律事务处理质量 法律事务处理报告 审计报告质量 审计报告 3）每低于预算值部门费用预6 算超支率 严格按预算和制度控制费用的支出 5％，加5分，最高140分 4）其余按线性关系计算 财务部报表 部门计划完7 成率 部门工作计划完成情况 上级直接评分 范围：0-100分 部门年终总结