1、数字化转型案例：Synchrony依靠人工智能实现数字化转型..................22、数字化转型案例：Tower保险与EIS集团进行了合作以加速数字业务的转型...........................................................................................................................83、金融行业数字化转型案例：Capital One （美国第一资本金融公司）124、案例研究：平安的数字化转型之路..............................................................205、安联保险：数字化转型的五大支柱 | 保险科技案例................................236、拥抱保险科技，泰康保险推进全面数字化转型 | 保险科技案例............267、案例 | 农行数字化转型之移动应用平台建设思考与实践........................298、案例 | 招行零售金融3.0数字化转型实践................................................429、案例 | 农商银行数字化转型的“浙江行动”.............................................5010、大型保险企业都怎么做数字化转型？|最新案例......................................5511、案例 | 这4家数字化转型成功的银行，有什么“独家秘诀”?............6412、山西证券科技 林永峰：数据智能驱动的数字化转型实践.............................7113、思想交锋：证券业数字化转型实践................................................................7914、【中国建设银行信息技术管理部北京开发中心主任 林磊明】银行数字化转型实践.....................................................................................................................8615、案例研究：国外保险集团的数字化转型之路............................................9416、平安银行战略转向：从零售一支独秀到对公、同业均衡发展 | 银行数字化转型案例库...................................................................................................10817、香港保险企业数字化转型案例分享..........................................................124
18、同盾蒋韬光大银行开讲: 信用卡智能金融数字化转型实践..................12919、青云QingCloud举办保险行业沙龙 探讨保险业数字化转型实践............14220、优秀案例展播｜民生银行：人力资源数字化转型实践................................15321、银行数字化转型的逻辑与路径..................................................................16422、清华大学全球产业研究院调研走访泰康保险集团数字化转型实践..............17123、豆包网出席2019北京国际金融安全论坛，分享保险数字化转型实践......17424、企业资产管理数字化转型实践研讨会...........................................................17925、企业数字化转型案例： Liberty Mutual数字化转型之路.................18526、玖富大厦喜迎长江商学院CEO12期师生集体到访，CEO孙雷分享企业数字化转型案例！...............................................................................................21427、一马“铛”先，农行数字化转型记..........................................................219
1、数字化转型案例：Synchrony依靠人工智能实现数字化转型
原创 Clint Boulton CIO信息主管D1net
Synchrony目前正在使用人工智能来改善其客户服务，帮助处理和确保每天超过7400万个账户的数百万笔信用卡交易。该公司为Gap、Lowe's和其他几家知名零售品牌管理自有品牌的信用卡。其首席信息官 Carol Juel表示，该公司还在招聘更多人才，以确保自己能跟上人工智能和其他技术的发展步伐，这些技术为其数字转型提供了支撑。
Synchrony正全力推进人工智能、机器学习和机器人流程自动化，以改善其客户服务、打击欺诈和自动化重复性的任务。
金融服务的客户希望在他们需要的时候能从任何计算设备上获得他们的所有信用信息，并且所有的交易都应该是安全的。
Synchrony目前正在使用人工智能来改善其客户服务，帮助处理和确保每天超过7400万个账户的数百万笔信用卡交易。该公司为Gap、Lowe's和其他几家知名零售品牌管理自有品牌的信用卡。其首席信息官 Carol Juel表示，该公司还在招聘更多人才，以确保自己能跟上人工智能和其他技术的发展步伐，这些技术为其数字转型提供了支撑。
Juel说:“人工智能是我们以及合作伙伴的竞争优势。”随着人工智能项目的激增，许多其他的首席信息官也有同样的感受。
根据研究公司Forrester Research对2,879位商业和技术领袖的调查，53%的全球数据和分析技术决策者正在实施或扩大他们对人工智能的使用，另有20%的人计划在未来12个月内实施人工智能。Forrester分析师Brandon Purcell表示，计算机视觉(22%)、语音分析(20%)、文本分析(23%)、自然语言生成(21%)和机器学习平台是企业正在使用或试验的核心人工智能工具。
进入聊天机器人的时代
Juel表示，Synchrony正在使用人工智能、机器学习( ML )和机器人流程自动化( RPA )来促进销售，改善客户的承保体验，并增强公司评估风险的能力。
Synchrony 的CTO Greg Simpson表示，其中一个人工智能工具是Sydney，它是一个智能虚拟助理，消费者可以向其询问问题，并通过手机的即时消息应用程序获得即时答案。Sydney已经被20多家零售商部署，它能够回答消费者关于开设新账户、支付选项、登录问题和奖励计划等问题的询问。Synchrony调整了Sydney的语调和语言，以匹配其合作伙伴。Simpson说，Synchrony使用了多年来从公司呼叫中心中收集的数百个话题来“训练”Sydney。
这种方法减轻了大多数公司使用的交互式语音应答( IVR )系统所产生的摩擦，因为这些系统往往会因为冗长的菜单选项而激怒消费者。Synchrony表示，Sydney使在线聊天量减少了50%以上。最终，Synchrony的客户服务代表将在向持卡人提供服务时使用Sydney，帮助提高Sydney的智能。
长远来看，目前尚不清楚Synchrony对Sydney的赌注将如何发挥作用。事实证明，让消费者采用一个新的平台，更不用说在他们使用服务的方式上进行转换，是一个很难解决的难题。Synchrony似乎完全押宝于这种方法;最终，该公司将在Sydney中增加语音识别功能，使消费者能够通过语音查询聊天机器人。
欺诈检测和流程改进
Synchrony还在其信贷承销过程中使用机器学习技术进行欺诈检测。以前，Synchrony通过手工来建立欺诈模型。现在，ML系统运行的回归模型可以实时分析数百个数据点，例如电子邮件的年龄，来电的来源以及消费者是否有抵押贷款。 Synchrony通过一系列组合来衡量这些数据，以检测潜在的非法交易。Simpson说，“ML在几秒钟内就能找出哪些因素与可能的欺诈情况有关”。
理想情况下，这个ML工具会让Synchrony更好地了解消费者，更全面地了解Synchrony为他们服务时可能会面临的风险。
Simpson说，如果ML是Synchrony的新人工智能下推动的大脑，那么RPA就相当于它的手，它消除了许多以前人类所做的重复性任务。例如，Synchrony 的RPA软件“bots”现在能够自动从各种系统中提取数据来生成业务报告。例如，公司财政部最近使用了人工智能驱动的机器人来进行内部预测和操作，使流程周期缩短了50%。 Synchrony将很快在全公司范围内应用更多工具，预计可节省数万小时。
Simpson说:“这种在系统之间提取数据的工作——现在RPA可以为我们做了。”这使得Synchrony能够更好地判断其软件工程师可以如何花时间来做“更有认知价值”的工作。
支撑AI和ML的是Hadoop数据湖，它与Apache Kafka等工具协同工作，帮助Synchrony实时处理来自移动设备和计算机事务的数据流。
Juel说，数据湖与Synchrony的私有云相连接并为其提供服务，这使得AI技术能够大规模的处理大量数据。 Simpson表示，
Synchrony基于其零售合作伙伴业务的季节性，利用公共云服务来满足额外需要的计算能力。
Synchrony在人工智能上的赌注使其实现了长足的发展。德勤(Deloitte)的最新研究显示，在美国1100名早期采用人工智能的高管中，有82%的人表示他们的投资获得了正回报。
吸引人才
但是，当需要培养必要的技能来获得商业洞察力时，如何使用人工智能也对Synchrony提出了挑战。和所有企业一样，Synchrony正在聘用经验丰富的分析师、数据科学家、开发人员和软件工程师——无论何时何地都可以。
人工智能和数据科学人才的缺乏已经是众所周知的了。Juel寻找的是熟悉业务并能将工作与更广泛的商业战略联系起来的员工。事实上，接受德勤调查的69名受访者表示，其在人工智能方面存在“中等、重大或极端”的技术储备缺乏。
但是，Synchrony正对此进行长期的投资。Juel说，虽然人工智能和ML是当今的两大需求，但Synchrony也必须时刻准备好采用将会出现的服务于客户的新技术。
为了打造强大的人才渠道，Synchrony4月份在伊利诺伊大学开设了新兴技术中心，以提高技术能力，并让学生掌握人工智能、数据科学、设计思维和其他新兴工具和实践方面的真实技能。二十多名学生在该中心获得了实习机会。
今年9月，Synchrony与康涅狄格大学合作启动了Synchrony网络安全中心，吸引计算机科学与工程专业的本科生和研究生与Finserv合作开发下一代的网络安全工具。这为Synchrony提供了一个新的人才渠道。“我们正在对人才储备进行大力投资，以实现这些(技术)技能的转变，”Juel表示。
2、数字化转型案例：Tower保险与EIS集团进行了合作以加速数字业务的转型
原创 Divina Paredes CIO信息主管D1net
基于云的平台取代了许多遗留系统，并支持报价、政策管理、计费、、索赔、客户管理和参与流程，为Tower的客户提供了快速、无缝的销售和服务体验。
Tower的首席执行官Richard Harding表示：“我们正在创造一种独特的、增强自助服务能力的体验，以挑战当前的行业规范。”
Tower保险公司已将EIS集团的数字化保险平台作为了其数字化转型计划的基石。
这使得Tower能够在经过简化的和方便的客户旅程中为消费者提供数字化支持的个人和商用汽车、家庭和内容产品。
Tower在Microsoft Azure上部署了EIS套件组件PolicyCore、BillingCore、ClaimCore和CustomerCore以及EIS DXP，作为新业务平台的基础。
基于云的平台取代了许多遗留系统，并支持报价、政策管理、计费、、索赔、客户管理和参与流程，为Tower的客户提供了快速、无缝的销售和服务体验。
“我们通过与EIS集团合作，在非常短的时间内就实现了这一目标。我们现在能够主动与客户接触，并提供易于理解的政策，让客户清楚地了解他们的保险范围，”Tower的首席执行官Richard Harding表示。
“我们正在创造一种独特的自助服务体验，以挑战当前的行业规范。”
Tower的业务遍及新西兰和太平洋岛屿，为客户提供着房屋、汽车、物品、商务、旅行以及其他的个人需求。
该公司表示，它正在重新定位为“一个当代的挑战者品牌，以客户为中心，以数字为先的战略为基础，在21世纪的保险市场中成功竞争”。
Harding说，Tower公司花了大量时间去了解他们的客户，以及他们希望保险的未来是什么样子的。
“我们利用客户提供的信息和反馈，制定了一份蓝图，规划了未来的发展方向，以及实现这一目标所需的技术类型，”Harding表示。
在制定了一个广泛的计划之后，新的平台在不到18个月的时间内就推出了。
Tower的首席运营官Peter Muggleston表示，建立一个以客户为中心、拥有最先进建筑的数字化平台是一项艰巨的任务。
“Tower和EIS团队之间的协作以及有效的敏捷流程利用了云的资源和可伸缩性，这对实现准时交付来说是至关重要的，”Muggleston说。
“现在平台已经就位，我们也已经开始销售带有数字功能的产品了，现有政策的调整也已经开始，这将为客户带来更好的结果，提高效率，并让我们能够充分利用市场的机遇。”
转型的一个关键部分是EIS DXP中的API网关和基于角色的数字化app，EIS DXP是EIS集团的数字化体验平台。
EIS集团表示，Tower可以利用DXP来公开核心的业务功能，并创建一个能够允许用户快速获取报价、访问策略信息、制定策略和账单更改、提交索赔和其他任务的应用程序。
EIS集团的首席执行官Alec Miloslavsky表示：“Tower希望为保险消费者带来新一代的体验，并以无与伦比的速度推向市场，而能够与此相匹配，对我们来也说是一个非常令人满意的体验。”
“我们期待着继续支持Tower的雄心，不断创新，共同创造保险的未来。”
3、金融行业数字化转型案例：Capital One （美国第一资本金融公司）
DevOps咖啡馆 DevOps咖啡馆
本文总结自Topo Pal于DOES15和DOES16的两个演讲《Bankingon Innovation & DevOps》以及《DevOps at Capital One: Focusing onPipeline and Measurement》
背景：Capital One（Capital One Financial Corp. ）是一家以投融资及基金管理为基础，集国际贸易、项目开发、投资银行业务为一体的多元化国际企业集团，总部位于美国特拉华州。
DevOps缘起：说起来这家成立只有20多年历史的银行在美国银行业里绝对算是个初创公司。公司一直都是以信息技术的采用见长，尤其是在数据分析、数据科学方面，但在软件开发方面之前都是采用外包的方式，并没有被定义成公司的核心业务。但银
行业的数字化趋势，尤其是手机上的交易量已经远远超越了传统的交易渠道，促使他们开始把软件开发作为重中之重来对待。
创始人兼CEO RichFairbank能有如此深刻的认识很不容易
痛点：Capital One的DevOps之旅开始于2014年。当时，CapitalOne的软件开发实践和很多传统做法没有什么不同：大量外包，瀑布模型，季度发布，手工流程，变更请求。和上一期介绍的KeyBank从大事故而痛定思痛不同，他们是从一个小问题触发反思的。在某次代码检查会上，大家发现一个测试失败是由于某个XML文件里的tag不配备造成的。按理说，这么小的问题改了再提交就可以了。但是因为开发工作是由另外一家公司负责，他们需要发起变更请求，而且代码修改后的构建流程（编译、测试、部署等）就需要至少2天时间。这个小小的问题让CapitalOne的技术团队开始反思他们的构建流程，并决定从这里下手。
他们从一个小的团队开始优化构建流程（其实就是最小版本的Pipeline – 部署流水线），最终把时间从2天缩短到几分钟。于是，这个实践逐渐在CapitalOne蔓延开来，所谓星星之火，可以燎原。
尝到甜头之后，Capital One开始认真思索企业级的DevOps策略。可以看到，这一企业DevOps框架涵盖了从业务、到开发、到运维，最后加入了信息安全策略（对金融业安全监管尤其重要）。他们称其为DevOpsSec。
Capital One的企业DevOps框架
Capital One继续改善流水线的效率。除了开发测试这些，要想真正打通流水线，还需要搞定环境/服务器的搭建和管理。之前新建一个服务器要走完62个步骤，耗时60天，开发团队的抱怨很大。CapitalOne决定：直接上云！2015年的时候还是只有开发和测试等环境在云上，到了2016年，生产环境也放云上了。
Capital One的流水线（Pipeline）
另外，Capital One发现开源真的是宝。他们不止大量的采用开源工具（”Open Source First”,非开源系统会被严格审查），还积极加入开源社区。他们发现开源自己的工具可以让代码质量大大提高，并且大大促进了持续体验和持续学习的DevOps文化。
Capital One的开源第一（OpenSource First）策略
从2015年的DOSE大会上Topo的介绍，已经可以看到他们经过1年多的努力，已经做到了非常好的成果：
· 代码提交频率：从之前的随意到每天100多次的提交· 集成频率：从每月1次到每15分钟一次· 部署流程：手工变自动化
· 部署到QA和和Perf（性能）环境频率：从每月1次每天4次
· 部署到生产环境频率：从每月或每个季度1次到到每个迭代1次
· 单元测试覆盖了：从没概念到~90%
2016年继续改进流水线，已经能够做到：
· 发布到产品环境的频率：从每个Spring一次到每天1+次· 自动发布的应用软件数量达20个
· 一个应用软件每天最大的发布次数达到34次
所以说DevOps的转型可以很快。现在，Capital One很骄傲地宣称自已有了和两年前完全不同的DNA：自己开发软件，所有环境都在云上，微服务，开源，DevOpsSec和持续交付。确实，CapitalOne在DevOps之路上是远远超越了很多同业的。尤其这一旅程也只用了2年多时间。
Capital One认为转型有三个关键中的关键：· 外包转向自建开发团队（外包公司要努力了）
· 功能团队转成产品团队（一个产品团队就像一个多兵种的行动小组）
·不再区分Dev，Ops，QA，还是RM
（Release Management），大家在写代码，都是Engineer
转型的的三个最关键策略/实践
总结下Capital One的转型之路:
Capital One的DevOps之旅时间表
从这两个演讲中笔者听到最多的就是流水线，开源和安全。尤其是流水线，Capital One的DevOps转型其实就是围绕着这个核心进行的，不断优化，持续改进，在整个公司推广。
Capital One总结了要做到真正的流水线，以下15个特性是必须的:1. 版本控制2. 最优的分支策略3. 代码静态扫描
4. 80%以上的单元测试覆盖率5. 漏洞（Vulnerability）扫描6. 开源工具扫描
7. 制品（Artifact）版本控制8. 环境自动创建
9. 不可变服务器（Immutable Server ）10. 集成测试11. 性能测试
12. 每次提交都触发：构建、部署和自动化测试13. 自动化变更请求14. 零停机发布15. 功能开关
读者可以对照检验自己项目的Pipeline是否达标。
我们拭目以待Capital One在2017年在DevOps的转型之旅上会给大家带来什么样的惊喜。
视频地址（需翻墙）：
https://www.youtube.com/watch?v=6Q0mtVnnthQhttps://www.youtube.com/watch?v=6Q0mtVnnthQ
PPT下载地址（需翻墙）：
https://www.slideshare.net/TapabrataPal/banking-on-innovation-and-devops?from_action=save
https://www.slideshare.net/ITRevolution/does-sfo-2016-topo-pal-devops-at-capital-one?qid=3c15dfbf-e7a8-4585-9269-4b845113fb74&v=&b=&from_search=6
4、案例研究：平安的数字化转型之路
原创 FORR中国 ForresterResearch
Forrester
How Ping AnInsurance EmbracedDigital To Rewrite
Its Business
Danny Mu, Forrester首席分析师Meng Liu, Forrester分析师
Danny Mu, Meng Liu
Forrester著名分析师Ted Schadler在去年用”Sorry”一词来评价数字化转型的状态。事实也确实如此。在过去几年中，“数字化转型”在不同的场合被反复提到，俨然成为指引企业前进的北极星。但对于很多商业和技术领袖来说，数字化转型的内涵依然不甚清晰。
在平安科技的峰会上，我们发现平安集团的数字化转型非常具有借鉴意义。它展现了行业巨头始终以用户为中心的理念，积极拥抱人工智能等新兴数字化技术，并最终取得了业务的突破和强劲增长。在2018年，平安集团的营收为五年前的2.5倍，利润达到近三倍。
平安集团的数字化转型从三个方面同时发力：
致力于为客户提供卓越的体验
以用户为中心的观念转变是平安的两大变革主题之一。在主营保险领域，平安不断提高理赔效率，推出”510城市极速现场勘察”等举措，持续提升客户体验。平安吸收互联网公司的免费理念，通过为互联网用户提供医疗、汽车、房产等服务，进而将其转化为金融用户。由于服务众多，平安还推出了“任意门”搭起综合服务的桥梁。良好的客户体验为平安带来了超过5亿的互联网用户，零售金融用户也达到了1.8亿。
利用数字技术实现高效运营
端到端技术变革是平安的另一变革主题。过去十年，平安共投入70亿美元于人工智能、云计算、区块链等技术研发，预计未来十年的投入将达150亿美元。平安集团已拥有25个实验室和超过两万名研发人员，将人脸识别、微表情识别、声纹识别、语音分析、自然语言处理、知识图谱、机器学习等技术渗透到大量业务场景，实现了多项业务的自动化和线上化，并为员工提供数字化业务辅助能力。此外，平安云作为IT支撑平台持续为内部应用的安全和敏捷赋能，并已对外提供服务。
不断创新，扩展业务生态
平安贯彻“金融+科技”的战略，以科技为主旋律，持续在金融领域开疆辟土，并将业务扩展到医疗、汽车、房产和智慧城市等领域。金融壹帐通为中小金融机构提供科技驱动的业务解决方案，已经服务数百家银行。陆金所作为网络投融资平台，入选全球Fintech百强榜前十。平安好医生连接用户、医生、医院和药店，是国内覆盖率第一的移动医疗应用，注册用户超两亿。平安通过收购汽车之家来扩展汽车生态圈，其汽车相关金融保险业务得以发展；汽车之家得以加强金融业务，收购交易一年半后股价增长三倍。
更多信息请参考Forrester最近发布的案例研究报告：《平安集团拥抱数字化重绘业务蓝图》（How Ping An Insurance Embraced Digital To Rewrite Its Business）。
5、安联保险：数字化转型的五大支柱 | 保险科技案例
原创 董兴荣 姚顺意 财资一家
科技将给保险行业带来巨大变化，已经成为保险业内人士的共识。数字化、区块链、人工智能、大数据、云计算等保险科技将重构保险价值链，并赋能和定义未来保险。由泽为咨询主办的2018中国保险科技创新国际峰会上，来自国内外的保险公司领军人物围绕保险科技生态、保险业转型这一话题展开深度交流。
文/董兴荣 姚顺意
节选自《财资中国|财富风尚》杂志2018年3月刊
▲ 安联保险集团首席数字官 索尔马兹·阿尔通
目前，安联保险集团每年有超1200亿欧元保费，并且伴随着两位数的增长，发展态势良好。作为首席数字官，索尔马兹·阿尔通负责企业的数
字化转型工作，他介绍道：“我们必须要说服公司的CEO高度去中心化，世界在不断变化，我们要适应这些变化并且推动公司不断前进。”
基于历史积累下来的优势，安联为实现“完全数字化”目标，确立了五个战略支柱：全球数字工厂、全球数字合作伙伴、完全数字业务、投资初创企业和高级商业分析，从多角度实现数字化转型。
战略支柱一：全球数字工厂（Global Digital Factory）。全球数字工厂是指包括产品沟通设计、客户体验、标的物分析等产品生产流程及IT系统搭建的一整套体系。安联全球数字工厂高度去中心化，由不同国家的专家和技术人员组成的客户体验专家团队在这一段时间内完成用户需求探索、跟踪数字化进程、将用户概念转化为数字型解决方案、将解决方案推广到其他国家的全过程。在全球数字工厂中的各种资源是开放给各个团队的，可以放到本地系统里，根据不同的实体需求进行相应调整。从创意的提出到数字化解决方案的完成只需6~8周的时间。
战略支柱二：全球数字合作关系（Global Digital Partnerships）。安联与全球的合作伙伴一起建立了技术平台，平台上有来自美国、中国等不同国家的专家，所有的合作伙伴组成一个大的公司，一起推进全球数字化。
战略支柱三：完全数字业务(Digital Pure Play)。安联运用AI、大数据等技术，搭建了自己的模型，若是用户车辆发生事故需要索赔，都可以通过互联网完成。
战略支柱四：投资初创企业（Allianz X）。2016年，安联成立一个独立的平台——Allianz X，Allianz X被称为“公司建设者”，致力于打造“保险技术领域识别、构建全球化的新兴业务模式”。
战略支柱五：高级商业分析（Advanced Business Analytics）。安联开发了诸多高级商业分析的工具，组建了数字工程师、平台分析师队伍，用AI、大数据等技术，希望创造一个数据分析的网络，将整个集团的内容、战略以及在不同国家的调整等各个维度的数据都能够整合起来。
基于上述五大支柱，安联在区块链方面进行了有益的尝试，五家保险公司成立了一个区块链联盟，打造出了行业级区块链应用——B3i，目的主要是创建一个跨行业、跨公司的区块链联盟，将区块链和保险相结合，让保险更加高效。安联使用智能合约等技术将区块链和产险相结合，使得整个行业更加公平。区块链能够让我们在效率和专业上实现提升，区块链的普遍应用是趋势，在未来区块链肯定会发挥更重要的一种作用，并且在很多方面发生作用。
6、拥抱保险科技，泰康保险推进全面数字化转型 | 保险科技案例
原创 董兴荣 姚顺意 财资一家
科技将给保险行业带来巨大变化，已经成为保险业内人士的共识。数字化、区块链、人工智能、大数据、云计算等保险科技将重构保险价值链，并赋能和定义未来保险。由泽为咨询主办的2018中国保险科技创新国际峰会上，来自国内外的保险公司领军人物围绕保险科技生态、保险业转型这一话题展开深度交流。
文 | 董兴荣 姚顺意
来源 | 《财资中国|财富风尚》杂志2018年3月刊
▲泰康保险集团数据信息中心助理总经理兼基础设施部总经理 杜宇
2011年至今，泰康信息化建设紧跟行业趋势，由云中心建设规划起步，到全面拥抱互联网，向移动互联转型，建立大数据框架体系，再到目前的智能化、平台化、生态化建设策略，泰康的全面数字化转型逐步推进。
泰康保险在科技驱动的大背景下，一直致力于数字化创新转型。泰康保险在创新方面总体来说做了五项工作，第一个是销售全流程互联网化，第二个是客服全流程移动化，第三个是让数据产生红利，第四个是人工智能融入业务场景，第五个是区块链积分应用。
一、销售全流程互联网化。目前泰康个险渠道全部新产品均通过微信进行投保，手机投保比率在80%以上。面向客户的2C、2A的销售工具也做了一些，比如微助理、微钱包，微助理是面向个险代理人队伍提供微信端销售支持工具，累计使用人数超50万，微钱包是面向个险代理人队伍提供微信端佣金发放和理财工具，这对于销售人员来讲是一个划时代的变化，以前销售人员销售一张保单之后需20~30天之后才能拿到佣金，而微钱包是他的直接佣金，销售一张保单佣金直接到钱包里面。并且面向个险续期收展队伍提供移动端工具支持，涵盖客户管理、活动量管理等功能。
二、客服全流程移动化。泰康保险将客户服务全环节，投保、咨询、查询、交费、服务、理赔等6大类39项功能搬至微信平台，实现客服基础功能的移动化。
三、让数据产生红利。数据驱动是移动应用建设的重要支撑能力，推动公司业务经营活动数字化，实现大数据驱动业务、运营和管理是泰康大数据建设的重要目标。目前，泰康已经完成大数据平台建设，正在推进大数据应用实践，在语音大数据、两核大数据、营销大数据等方面深化
应用。比如，泰康95522客户服务中心通过语音的转译变成销售的线索，产生保费，到目前为止已经超过10亿元。
四、人工智能融入业务场景。泰康保险以场景应用为切入点，带动人工智能平台建设。
五、区块链积分应用。区块链现在还是比较新的话题，保险行业的诸多单位都在尝试，对整个行业将会产生深远的意义。
7、案例 | 农行数字化转型之移动应用平台建设思考与实践
数邦客
01
背 景
移动互联、大数据、云计算、人工智能、5G等新兴数字化技术爆发式增长，极大改变了当前经济运行方式和社会生活方式。个人客户的经济行为正在快速实现全面的网络化。我国有8亿网民、7亿移动互联用户，每人每天看手机的时间超过4个小时。从银行业来看，数字技术革命突飞猛进，客户需求行为巨变，同业竞争格局正在重组，全球银行业迎来百年未有之大变局。在这股数字化技
术浪潮下，农行适时提出“数字化转型”核心战略，以提振改革新动力，加入数字化金融发展快车道。
围绕“数字化转型”战略，农行进行全面的系统再造，在IT领域重点发力新一代数字化云平台，目标是能有效支持数据共享复用、系统互联互通、产品快速迭代、服务模块搭建、应用弹性扩展。按照“薄前台、厚中台、强后台”的架构体系，中心积极推动、加快部署移动应用平台建设，重点满足产品线上化过程中客户触点灵活扩展、产品迭代创新和低成本试错的需求。
02
问题与挑战
面对互联网极具创新、速度更快、更加普惠的竞争与挑战，商业银行移动互联网金融需要第一时间响应和引领市场热点，赢取市场主动权。统一强大的移动应用平台，可快速实现从云到端的整体服务，提升开发效率，适应互联网的变
化。而当前金融业务的多样性、应用场景的复杂性导致移动研发面临诸多问题与技术挑战。
01移动终端复杂
平台种类多、机型多、设备兼容性问题突出。
02移动应用体验欠佳
启动加载速度慢、运行不稳定，频繁出现卡顿、闪退、白屏问题。
03移动性能挑战严峻
移动设备流量、电量用户敏感，移动应用占用内存、存储不断增大，网络通讯载荷不断加重。
04移动工程复杂
开发、构建、测试、集成困难，多团队并行开发要求高。
05基础服务能力薄弱
移动分析、消息推送、移动发布等移动中台能力不足，移动应用的开发、监控、运维等面临很大挑战。
06移动环境复杂
多种前端需要接入，异构后端服务需要导出，调用链路复杂，连接前后的高性能高可靠网关需求凸显。
总体上，行业内缺少高度统一的研发框架，缺少一站式移动应用解决方案。面对复杂的移动环境等问题，移动应用平台的解决方案应聚焦于客户端框架能力与配套的基础服务能力建设。
03
同业现状
随着移动互联的普及，以及通讯、支付技术的完善，移动社交、移动消费表现出常态化，金融已成为大众经济生活重要的基础支撑，金融消费已衍生出越来越多新的诉求。移动互联网对传统金融服务的影响不仅体现在渠道、产品等单一层面，移动银行、移动支付、移动证券等移动金融服务俨然发展成为新的生态、新的蓝海。金融市场关注的不仅是如何增大体量，更重要的是如何提升用户可获得性与便捷性，移动技术与金融服务相结合的空间日益增大。在移动金融领域需要不断研发能够适应产品快速开发、快速升级、维护简单、高可用等特点的产品。为适应市场的竞争环境，应对移动互联的问题与挑战，各家商业
银行通常采用自研结合采购方式建设统一完整、跨平台、高效率的移动应用平台，以支撑各个移动金融产品线的发展。
某国有商业银行
移动应用平台体系涵盖移动开发框架、移动端组件、服务端支持、运营支持等，提供从创建应用、开发、测试、发布部署、运营、运维端到端的一站式解决方案，其开放、标准的框架无缝打通了移动生态中各个手机客户端的业务。
某股份制商业银行
移动应用平台客户端采用混合式跨平台开发模式，服务端提供监控、配置、日志、推送、分析等服务，实现移动应用开发、部署、增量更新以及设备管理等功能，通过对客户行为分析与精准营销、新终端技术、社交圈、客户价值成长方案等综合运用，将银行网点放进客户口袋。
某城市商业银行
移动应用平台客户端以Native与H5相结合的混合方式实现，服务端主要实现数据展现、报文转换、交易日志、安全、通讯等，并提供标准的一站式的移动端解决方案，包括标准的移动应用产品开发、运营、运维方案，协助银行快速搭建稳定、高质量的移动应用，并可持续集成银行服务。
某农村商业银行
移动应用平台采用云端一体的架构模式，包括移动开发平台、移动服务平台（消息推送、身份认证、安全服务）、移动管理平台（应用管理、版本管理、设备管理、日志管理、服务监控）以及云端编译平台，并提供集业务分析、场景原型、开发、安全、部署、运维、管理、监控一体化的企业移动应用解决方案。
银行同业均致力于将移动应用平台打造成面向移动应用开发、运行、运维等全生命周期提供全套技术支撑的一体化平台。相比较而言，上述同业的移动应用平台在移动应用全生命周期提供的技术支撑表现为不同程度的乏力，体现为：客户端动态化、模块化能力较弱，多团队并行开发支持不足；移动发布、消息推送、数据同步等基础服务能力较弱；灰度发布方式单一，用户行为分析、业务监控等分析监控能力欠佳；移动网关对接口服务的管理功能较少。
04
农行移动应用平台建设
农行通过自研结合采购方式建设新一代移动应用平台（UMAP），UMAP平台是支撑农行移动应用开发、构建、发布、测试、运行的一体化移动研发基础平台，助力农行移动研发团队快速、灵动完成移动研发任务，产出安全可靠、简单好用，即使发现问题也能迅速修复的移动应用产品。平台建设原则是：前端场景化、服务标准化、工具一体化、运维高效化。
UMAP平台提供移动应用研发各个方面的云到端的一体化的解决方案，具体来说平台可分为三个层次：
01动态灵活的前端能力
即搭建移动应用所需的基础前端能力，加速开发、处处动态、千人千面，主要涵盖开发框架、UI 库、功能性SDK三部分。
丰富的开发框架 支持多团队并行开发
提供Native、H5和小程序三大开发框架。Native开发框架，提供原生iOS和Android开发框架，统一整体技术架构，支持多团队协同开发，有效提高开发效率。H5开发框架，支持混合开发模式，H5离线包与发布服务互相配合，极大提升应用灵活性和性能体验。小程序开发框架，助推移动应用开放业务接口，构架开发生态。
统一的UI组件库 优化用户体验
提供100+的UI组件，包括Native组件和H5组件，以标准化的视觉交互规范为基础，将抽象的视觉交互规范转化为组件实体，通过组件的统一，实现规范的统一，提升用户体验。
强大的客户端SDK 加速能力集成
提供20+功能性SDK，包括软Token、扫一扫、统一存储、客户端埋点、定位、设备标识等，通过引入组件SDK可快速接入基础能力，使开发者更加专注业务逻辑开发。
02坚实的移动中台能力
即运行期管控能力，支持端上业务的快速变更、创新，实现应用研发、测试、发布、分析、运营全生命周期管理。新增-222.jpg
研发阶段
客户端工具对接TFS研发链与ITA管理链，支持开发者协同研发、持续集成、持续发布，实现研发闭环、全流程自动化。
测试阶段
使用一体化的云测平台，对移动应用进行全面、统一、自动化的测试，验证应用的兼容性、功能性以及稳定性。真机云测提供测试框架、真机管理、测试用例管理、测试报告展现等功能。
发布阶段
通过集中构建平台拉取TFS托管代码、自动化证书管理、构建打包、提交制品库，在ACMS变更流程管控下，通过星云平台运维链调用发布服务上线产品。发布服务支持白名单发布，支持配置高级过滤规则的多维度灰度发布。
分析阶段
通过对移动客户端埋点数据的采集与分析，从终端类型、厂商机型、网络类型、地域等多个维度展现和分析移动应用数据，实现留存分析、行为分析、闪退分析、卡顿卡死分析、性能分析以及实时大盘等产品核心指标监控，完成业务监控、用户洞察与行为分析。
运营阶段
通过移动分析预测潜在业务风险，面向特色业务场景进行定制化运营。专业绿色的消息推送服务，可满足个性化推送需求，高到达率、低资源消耗，实现与用户保持互动，提高用户留存率，提升用户体验。
03稳定的后台连接能力
即延展上层业务能力，提供高稳定、高可靠、高效率的后台服务连接能力，通过移动网关服务不同场景，使应用通过后端服务获取更高阶能力。移动网关适用于复杂移动网络环境，可路由多前端与异构后端服务，实现后端服务聚合与集成，支持服务的注册、发现、限流、缓存、安全、监控等，能够显著提升开发效率，提高网络通讯质量和效率。
移动应用平台是云、管、端一体化的移动研发平台，客户端化繁为简，统一的技术架构支持大规模研发团队并行开发；丰富可复用的基础服务，支持快速搭建应用系统；高效快速的接入网关，实现轻量快捷的服务透传。
05
展望未来
未来移动应用平台将持续夯实云端一体化的建设思路，着重提升客户端技术支撑能力，加强动态化、模块化、组件化前端能力；秉持服务共享原则，遵循开
放共享理念，持续业务架构梳理、技术架构优化，坚持行内各移动应用共源、共通、共建，沉淀掌银等核心产品通用功能，供全行开放、共享、复用；建立企业级移动安全体系，为移动应用安全保驾护航；借力大数据、人工智能等，构建一体化移动智能平台。3.jpg
01提升客户端“三化”能力
超大型移动应用的功能模块较多，多团队并行开发要求高。未来在客户端建设方面，将重点增强客户端动态化、模块化、组件化能力。
动态化开发
采用Web技术作为动态研发模式的基础，摆脱客户端集中发布的束缚，各业务线迭代计划自主可控，弱化对网络链路强依赖，增强对设备能力的支持。重点解决需求迭代速度与发版周期之间的矛盾、跨平台开发、实时发布等一些普适问题，有效保证发布质量，对线上问题紧急止血，助力建立良好的开放生态。
模块化架构
采用模块化的移动应用开发框架，对整个应用做分层解耦，遵循高内聚低耦合的原则，根据功能或业务职责进行模块拆分，各个模块并行开发、独立部署，以支撑大规模团队协同开发。
组件化开发
将基础共性服务提取为可复用的服务组件，通过胶水代码将这些组件进行集成组装，以搭积木的方式完成应用构建，提升开发效率。
02敏捷弹性移动架构助力DevOps工程建设
契合农行DevOps总体建设方案要求，按照工具贯通、流程优化、数据可视、规范建设总目标，打通需求、开发、测试、部署、运维等环节并形成闭环管理，实现高可靠可重复、高效灵活的价值交付，提质增效。未来将重点推进移动中台建设，提供全生命周期研发运维支撑。
在研发测试期
强化流程管理，提升协同开发效率，提高自动化测试、持续集成、持续发布水平，完善质量保证体系。
在发布期
通过管理工具统一渠道管理，增强黑白名单管理、多维度灰度管理能力。
在运行期
提供灵活的管控能力，动态控制移动应用行为。
在分析、运营期
提供多种工具对应用运行情况进行实时监控和分析，并有针对性的进行运营。
在运维期
提供问诊工具和用户诊断，协助快速定位问题，通过云端配置和用户染色提供个性化服务的动态能力。
03全方位筑牢移动安全体系
建立云到端的安全体系，提供金融级安全能力，提供从底层到应用的整套安全解决方案。涵盖应用安全、通讯安全、用户身份认证等安全措施，全方位为移动应用安全保驾护航。
渠道应用安全方面
通过代码混淆、花指令，越狱、ROOT监测、应用加壳，代码保护、完整性校验，安全键盘、手势、指纹、人脸，沙盒机制，防钓鱼、防爬虫、防二次开发，全面防止篡改与逆向工程，防止恶意软件的数据窃取。
通讯安全方面
传输安全控制SSL，二次加密、签名报文，报文完整性校验，防止数据的泄露和重放攻击。
其它安全措施方面
用户登录冲突控制，权限和日志控制，终端设备状态监控，准入检查、黑白名单，资源数据本地加密，访问痕迹清除，设备硬件控制，行为监控等，防止用户越权攻击。
04借力小程序助推开放银行
当前微信、支付宝、百度、头条等小程序蓬勃发展，小程序已成为移动互联网生态布局的重要一环。小程序作为技术圈的热点，金融公司普遍选择小程序作为抢占市场的利器。小程序本质是让第三方开发者可以接入，使得第三方开发的小程序可以在平台级应用中运行。移动应用平台未来将着重发展小程序框架，基于小程序构建移动生态。通过小程序生态引入大量的外部服务，不仅可以丰富平台的能力，而且可以为平台带来大量的用户流量，从而使得平台具备无限的潜能，并为终端用户提供更优的用户体验。
05大数据、AI加持迈向一体化移动智能
银行互联网化未来是三圈一体化，金融圈、生活圈、社交圈，加泛客户、泛终端。移动应用平台将结合大数据平台、营销平台、推送平台等，构建大数据接入、分析决策、移动互联的一体化移动智能平台。结合完善的业务应用场景，提供移动分析、智能投放、智能预测等一体化垂直解决方案。通过大数据平台对移动分析数据进行打标、圈人、用户画像及建模，在营销平台上发起营销活动，指定活动的类型、活动算法、参与人群等，根据用户行为动态地创建人群归类，通过消息推送、数据同步、智能发布等触达到客户端，实现客户端拉新促活、提升留存、促进转化。
推动数字化转型再造一个农业银行是每个农行人的责任与使命，站在新的发展起点，只要我们保持定力、凝心聚力、砥砺前行，必将继往开来、再谱新章。
8、案例 | 招行零售金融3.0数字化转型实践
陈昆德 数邦客
在成本受到约束的情况下，做到“海量客群”和“优越体验”的双达成。一言以蔽之，在“海量客群”“极低成本”与“优越体验”之间兼顾并取得平衡，是招行在零售金融3.0时代取得领先的制胜关键。
一早上，无锡白领小周坐在公交车上，习惯性打开招商银行App，登录“小招养鸡场”完成签到任务，分享到朋友圈，收获了今天的“鸡蛋”。小周打开的“小招养鸡场”，是招商银行无锡分行在App平台场景拓展的典型。用户每日登录“小招养鸡场”完成签到、分享等简单任务，就可获得相应个数的鸡蛋，获得六的整数倍鸡蛋后，就可在无锡地区线下所选网点领取实物鸡蛋，这为线下网点开辟了客户经营及产品营销的契机。通过“小招养鸡场”场景营销，无锡分行零售客户流量数据增长200%，三天存量客户到访量即到达历史30天最高峰。
管中窥豹，“小招养鸡场”体现的是招商银行主动加快数字化转型和生态圈建设，驱动自身业务模式变革的决心。过去十年，以移动支付、大数据、人工智能为代表的金融科技迅速发展，抢红包、社交裂变等新营销玩法层出不穷，给银行业带来冲击的同时也孕育了新机遇，促使银行业改变传统思维方式、加大科技投入和创新。在逐步探索中，部分领先商业银行逐渐找到移动互联网时代获得非线性增长的有效方式：数字化转型。这不但是商业银行参与下一阶段银行业务竞争的入场券，更为银行打开了一扇通往“未来银行”的机会之门。
数字化转型：商业银行获得非线性增长的有效方式全球数字化进程由来已久，且每家企业对于数字化的理解各有不同，一般而言，传统的“数字化”多为在保持原有业务流程、业务模式、盈利模式、组织架构等不变的前提下，通过IT技术进行部分优化，虽提升了效率，但并未触及银行业的深层次变革，用“数字化优化”一词来定义更为合适。
然而，随着科学技术的发展，面对互联网巨头的步步紧逼与银行本身客户群体的增长，仅靠传统IT优化已不能满足业务发展的需要，必须寻求新的商业模式、产品、服务和收入来源，实现业务流程与组织体系的再造，以及产品重构和企业文化重塑，这才是“数字化转型”的本质。
与“数字化优化”相比，数字化转型是技术引领下的一次彻底变革，是企业商业模式、经营模式、组织模式的深刻变化。这首先体现在要全面发掘客户深层次的需求。数字化时代赋予了“以客户为中心”不同的含义，“以客户为中心”不再是简单地收集客户反馈，持续提升自身服务，而是利用数字化技术抓住客户此时此刻的核心需求，并在此基础上创新，打造企业的核心竞争力，即我们常说的“实时战略”；其次，要创造性地拓展服务领域和服务方式。追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式，从而实现银行与客户的共同成长；再次，实现组织治理思路上的巨大转变。从过去定岗定员的固定式组织结构，向灵活适应性的敏捷生态圈演进，具体体现在组织文化、组织架构、运营模式、盈利模式等多方变革，让组织结构变得更轻盈。
当前，银行业数字化转型迫在眉睫，是因为随着中国经济增长进入新常态，传统银行的经营环境日益严峻，传统的线下网点优势和“以人服务人”的模式在互联网时代已陷桎梏，主要体现在三个方面：一是客户行为从线下迁移到线上，越来越多的服务场景已实现线上完成，网点线下流量与服务效率逐渐达到天花板；二是银行网点有其局限性，这就对银行完善线上服务系统提出了更高要求，要满足无线下网点覆盖区域的用户需求；三是线上与线下服务流程之间存在断点，这导致了客户体验的不连贯性，限制银行业务的进一步发展。这些现状都呼吁着一种新经营模式的出现。需要指出的是，对于所有的零售业务而言，几乎都存在“海量客群”“极低成本”“优越体验”之间两两拮抗的矛盾，三者看似不可兼得。
在零售金融3.0时代，招商银行率先摸索出一条新思路，核心是强化“人+技术”的组合。其中，“人”是指专家，而“技术”是指科技，用专家创造价值，以科技传递价值，实现专业性与用户体验的双赢。零售金融3.0时代，技术的发展使得数字化转型具备了客观技术条件，依托CMB+（即Cloud，Mobility，Big data+AI、分布式架构、敏捷开发等），借鉴互联网公司的做法，通过人与技术合理组合的数字化转型之路，在成本受到约束的情况下，做到“海量客群”和“优越体验”的双达成。一言以蔽之，在“海量客群”“极低成本”与“优越体验”之间兼顾并取得平衡，是招行在零售金融3.0时代取得领先的制胜关键。
数字化获客：构建大规模低成本获客能力
管理大师彼得·德鲁克曾说过，企业的核心任务是创造顾客，这里强调的是“创造”而不是简单地满足顾客，即一方面为客户创造价值，另一方面在为客户创造价值中实现盈利，这要求企业有更强的市场拓展能力。招行的数字化转型，是在强化公私联动拓代发、链式输送（即随着用户在招行资产量的增多，从普卡客户升级为金卡、金葵花、钻石、私行客户）、网点获客等传统获客模式基础上，以数字化获客为突破口，构建大规模低成本获客能力。
重新定义客户，构建“内环－中环－外环”开放式获客体系。其中，内环是指招行App中绑定招行借记卡的用户；中环包括App的他行卡绑卡用户；外环指注册但未绑卡的App用户。
重构产品体系，完善“功能+服务+权益”的借记卡产品体系。在产品体系，招行多领域发力，比如，探索学生族群借贷合一卡/App，加强学生客群拓展；推出达标新户见面礼，促进客户开卡和App下载；围绕年轻人喜欢的品牌和IP，推出系列粉丝联名卡、IP认同卡等。
重建线上动能，打造“全产品、全流程、全数据”O2O数字化获客六大模式。具体而言，借力大数据优化搜索引擎，提升品牌广告获客效果；通过功能与营销活动升级，促进微信粉丝获客，通过发送其关注的分析内容，满足粉丝核心需求，促进粉丝向用户转化；启动互联网头部企业联盟以及中长尾企业点灯计划，通过消费支付场景拓客计划，推动场景营销获客；锁定年轻族群，加强粉丝IP等各类联名卡获客；优化营销流程，升级营销互动方式，并加强App平台导流，提升双网与DS渠道联动营销效率；构建标准化基础客群MGM流程，加强与用户情感沟通，强化营销的社交化属性，促进“一对一”及“一对多”获客裂变。
重启网点转型，推进线上、线下服务融合。随着“卡时代”向“App时代”跃迁，招行以流程、产品、服务“三箭”齐发，通过生物识别、扫码连接等方式提升系统连接的自动化程度，让产品和流程完美结合，掘开线上线下之间的藩篱，将招行App打造成为连接用户与银行融合服务的入口，进一步优化客户体验。同时，深入推进网点数字化，进一步提升网点服务数字化和管理数字化水平，让网点的日常工作、精
准服务和业绩管理更加智能、高效，比如2018年招行就推出了国内首家“全面无卡化”银行。
重视场景深度拓展，搭建完善的App生活服务平台。招行南昌分行在出行场景的探索，是场景拓展的典型。南昌分行与南昌地铁官方App鹭鹭行合作，成为鹭鹭行App二、三类账户的唯一合作银行，拥有永久9折乘地铁的特权，让招行当地开卡数激增。与此同时，南昌分行将各个出行类场景打通经营，将1分钱乘公交、1元停车、1分钱乘地铁、火车票购票立减等出行权益打包整合，推出招行首张虚拟类出行卡“招人爱出行卡”，一键触达招行所有出行场景，上线24小时内领卡人数就突破了一万人。
强化总、分行数字化中台能力建设，全面提升数字化运营能力。总行与区域分支机构各取所长，总行搭建数字化集中经营平台，分、支行充分利用App平台赋能，通过城市专区、网点线上店等方式实现对客群的特色经营。在此过程中，总行构建数字化经营平台体系，完善App运营体系，加快数字化运营能力突破，为全行线上运营能力的提升提供有力保障；分行则加快构建数字化经营能力，建立包括App线上运营人员、数据分析人员、商务拓展人员的“铁三角”中台队伍，做好在地经营，搭建非金融的生活服务生态圈，充分利用城市专区、网点线上店等线上平台，做好区域化线上运营，加强用户引流、促活、转化和经营。
数字化精准营销：进一步提升零售业务经营效率
在零售金融3.0数字化转型的过程中，招行充分利用大数据为业务赋能，运用数字化精准营销提升零售业务经营效率，进一步扩大零售金融的“护城河”优势。
于内，招行的金融科技战略为数字化精准营销提供了强大的技术支持。招行数字化营销平台,以数字化、智能化为核心，具备实时感知用户行为发生、快速理解用户潜在需求、及时展开对用户营销的能力，做到全实时、全旅程、全漏斗、全场景、全数据的营销支持，为“拉新、促活、流量经营”提供全方位的平台支撑。
从流量来源角度细分，招行可经营的流量分为三类:“行内自有流量”“外部场景流量”“外部广告流量”，三者各成体系又互相引流、共享数据，构成招行流量经营生态稳定繁荣的“铁三角”。招行数字化营销平台通过将三方流量数据整合打通，构建起覆盖行内外全渠道线上流量经营的生态体系，将用户行内外各场景下的行为及交易数据进行清洗、整合、归集成统一用户画像，并完成用户从品牌认知到转化整个旅程的数据链路实时监测。在策略智能化统筹方面，可基于全网行为进行建模分析，实现营销策略的全局统一管控，避免各场景下用户接触策略彼此冲突、影响用户体验。
于外，与传统营销模式相比，招行数字化营销强调“以客户为中心”，关注客户接触点，通过客户历史行为判别是否有合适的产品或服务并进行推荐，从“我们销售什么”向“客户需要什么”进阶。智慧营销平台是招行在大数据驱动下搭建的轻型精准营销系统，该平台共创建
了包括客户基本信息、持有产品、客户行为、财务状况、风险管理等在内的1700个客户画像标签，支持全行亿级客户的简易探索和快速细分。不仅如此，智慧营销平台还能够为营销活动的策划、设计、执行和监控提供全套灵活的“拖拽式”配置界面，实现营销活动名单在各个渠道的精准投放与自动化分配，助力分行中台人员提升营销效率。
2019年是零售金融3.0数字化转型的关键之年，通过数字化转型，招行将更好地解决三大融合问题：一是线上与线下的融合，实现线上的智能化与线下的专业化协同，线上、线下交易渠道与客户数据的互联互通。进一步优化网点无卡化业务办理流程，充分整合与打通App、网点排队机、VTM、CMBRUN等渠道与数据，实现各渠道业务办理的无缝衔接；打通App、W+、95555、厅堂服务营销App等渠道的数据信息，建立全渠道客户数字画像，夯实数字化经营基础。
二是总行和区域分支机构的融合。组织架构上，招行远程银行中心正式更名为网络经营服务中心，定位为全行线上客户服务与沟通的主要负责部门，负责提供线上客户服务,并开展线上客户直营。区域分支机构则在招商银行App上开拓了运营主阵地——“分行专区”，通过整合各地优质资源、提升本地化特色运营的模式，实现对客群的协同经营，充分以App平台赋能各机构对客群的经营。
三是金融和非金融场景的融合，为客户提供更广泛的应用场景和服务。将不断延展服务边界，打造精品的财经社区，搭建丰富便捷的城市服务生活圈，全方位满足用户对金融与生活的需求。
9、案例 | 农商银行数字化转型的“浙江行动”
数邦客
导 读
浙江省联社在大量调研、深入研究的基础上，把数字化转型确定为当前和下一步的重点工作，从省县两个层面发挥各自优势，上下联动，统筹推进。一方面，继续夯实线下的基础工程，全面融入社区治理；另一方面，利用科技手段，形成以数字化为支撑的决策、管理和营销体系，解决成本和效率的问题。通过线上线下融合，全面连接每个家庭和有需求的小微企业，提供足额、便捷、便宜的服务，进一步打造以人为核心的全方位普惠金融新生态。
日前，一场特殊的视频会议在浙江全省多地同时“上线”——不仅有理论课程讲授，还有上机实操、交流分享，甚至思维训练。浙江农信辖内多家行社轮流
登台，展示“新、奇、特”的看家本领，台下不时掌声雷动。这场名为“数字化转型工作培训”的会议，持续了整整三天。
此次会议由浙江省联社牵头举办，是对今年浙江农信年中工作会议上作出的数字化转型工作部署的具体落地，也是数字化转型相关工作的小结和展望。今年以来，为积极拥抱数字时代催生的金融创新和变革，浙江省联社在大量调研、深入研究的基础上，把数字化转型确定为当前和下一步的重点工作。通过半年的扎实推进，目前浙江农信已搭建起逻辑清晰、体系完整的数字化转型科技架构，越来越多的辖内行社开始逐步习惯将数字化的思维和技术用于解决管理、决策和营销中的问题，不断拓展普惠金融的深度和广度。
提升数据质量，数字化决策更科学
基础数据的标准化、规范化是实现数据有效治理的关键。浙江农信通过建立长效工作机制和流程，持续提升数据质量，加强资源配置，建立数据质量控制机制，开发好配套的信息系统。同时，加强业务条线的数据源管理，确保准确记录和及时维护，落实数据质量控制机制，严格执行数据治理相关工作要求，加强数据应用，实现数据价值科学化。
苍南农商银行充分利用大数据、人工智能、云计算等新技术，全面采集客户在线交易数据，积累客户行为信息，全方位、动态化、自动化掌握客户信息数据。为提升信贷服务和管理效率，率先全系统开发客户风险预警系统，融合大信贷
平台、核心系统、人行征信系统、网络查控平台、客户关系管理系统等多个系统，设置70个评测指标，搭建了多维度客户风险分析体系，实现了客户贷前风险“一键查询”。同时外接纳税、环保信息、企业信息网和法院公开网等公开信息查询系统做好全面风险防控。苍南农商银行推出7×24小时的线上贷款模式――“农商好贷”，并将客户风险预警系统应用于线上贷款风险防范中，通过搭建多维度客户风险分析体系，实现客户风险预警前置化。
镇海农商银行充分利用省联社下发的数据及自有系统数据、乡村普惠行村级数据，将各方数据进行分析和关联，打破客户信息局限于行内系统数据的单一局面，逐步形成有效的数据资产，发挥数据价值。通过乡村振兴普惠行、一码通、商户走访等活动，逐步补充完善数据质量，从而提升营销精准度。同时通过数据加工处理、分析和应用开发，维护该行数据集市和数据分析平台，为各部门、支行的分析需求提供数据抽取和输出服务。通过开展领导班子基层大调研活动、“幸福1+1营销”活动，制定普惠信用贷签约与用信提升、互联网价值客户提升、ETC业务营销、无感停车、“智慧+”系列等方案，进一步提升客户覆盖面和产品黏合度，增加数据积累，为精准营销和信贷风险防控提供全方位的数据支撑，促进数据生态体系建设。
丰富数据应用，数字化营销更便捷
浙江农信以数据分析治理和拓宽信息来源挖掘价值客户，根据数字分析结果，产生不同等级价值客户名单，落实专人实行名单管理，关注长尾客群，挖潜价
值客户；探索构建存贷款定价管理模式，依照客户生命周期和客户资产等多维度打造差异化定价服务模式；以普惠大走访为基础，通过物理网格分配，细分市场，深耕客群，使数字化营销更便捷。
杭州联合银行不断强化营销理念，该行对省联社数字银行管理平台上线的线下走访营销功能进行生产验证测试，对已上线的13个签约类产品从管户、数据分析运用、发起活动等方面进行推广运用。该行运用数字营销系统的客群维护和权益发放功能，扩大客户权益的配置方式，配置系列主题活动，比如签约支付等事件型营销、白名单发放卡券权益、抽奖活动等，在丰收互联端进行活动推送和客户触达营销。到11月末，已对存款、理财、“浙里贷”签约等价值客户开展10余次抽奖活动。为扩大信用卡的使用场景和收入，该行针对“丰收购”商品分期项目积极开展“授权交易查询”“分期申请记录列表查询”“分期付款状态变动”“分期付款当前信息查询”等验证工作。
富阳农商银行积极探索数字化营销方式，基于大数据分析，围绕客户需求快速推出相应产品，丰富了数据场景应用。在“金九月”理财营销活动中，导入的白名单客户全部由数据分析产生，主要分为他行理财客户、该行原理财客户和“季季盈”签约客户。这三类客户具有理财需求和理财能力，且购买理财不会对该行储蓄存款产生较大的影响。同时，该行选择客群集聚的平台或机构进行合作，搭建“场景+交易”的服务模式，将金融产品和服务嵌入其中，实现场景触达更多客户，获取海量客户数据，提升场景生态圈获客能力。富阳农商银
行主动接轨“黑白灰”名单客户的筛选结果，深入种植基地，了解当地农户资金需求。
加强数据整合，数字化管理更高效
科学的考核、评价对于银行的日常管理有着重要的作用，随着数字化技术的大规模应用，浙江农信积极推进考核、评价管理的数字化、科学化。通过应用计算机网络技术和通讯技术，对信息进行收集、共享、处理、储存，从而对信息掌握更加精确，逐步实现精细化管理。加强数据的治理，打造多维度、全方位的数据生态体系，整合孤岛数据，形成有效数据资产。
禾城农商银行着力在管理体系、组织架构、队伍建设等方面加大革新力度，推进业务高质量发展。构建专注价值创造、业务功能全覆盖、服务区域网格化的轻型网点体系，目前已全部完成48个扁平化网点的改造。推进组织架构改革，坚持一线服务客户、二线服务一线，定岗定编明确各部门岗位职责和考核要求，着力提升总行机关部门的效率与效益，构建以客户为核心、以业务为重点、以服务支撑为基础的总行部门架构。强化数字化队伍建设，以业务模块小组的形式，加强学习讨论，打破各条线人员间的知识壁垒，形成科技人员懂业务流程、业务人员有数字理念的学习氛围。目前该行已打造了一支数字化专业团队，为数字化转型做好人才储备。禾城农商银行配强软硬件设施，建设现代化数字银行体系。
江山农商银行深挖数据，巧用“支点”，积极推进管理会计系统应用。借助管理会计系统提供的不同期限贷款资金成本数据，综合测算不同担保方式贷款的盈亏平衡点，为管理层提供决策参考，逐步实现对不同担保方式贷款的成本控制与改善，推进贷款产品的自主定价，提高同业竞争优势。计算客户存贷款综合价值贡献，通过存款FTP利润贡献弥补贷款让利，把握FTP利润统筹点，推行产品灵活定价，实现存贷量价协同发展，有效推动信贷业务增户扩面。江山农商银行组建“蒲公英管理会计沙龙”，分层强化管理会计理念，从而全面提高该行的精细化管理水平。
据悉，浙江省联社已将打好数字化转型这一战役，视为浙江农信实现稳健可持续发展的关键，下一步将从省县两个层面发挥各自优势，上下联动，统筹推进，不断打磨“数字化”这一利器。一方面，继续夯实线下的基础工程，全面融入社区治理；另一方面，利用科技手段，形成以数字化为支撑的决策、管理和营销体系，解决成本和效率的问题。通过线上线下融合，全面连接每个家庭和有需求的小微企业，提供足额、便捷、便宜的服务，进一步打造以人为核心的全方位普惠金融新生态。
10、大型保险企业都怎么做数字化转型？|最新案例
王言、李心怡 中信双创
来源：道口保险观察作者：王言、李心怡面对金融科技对行业格局带来的冲击，传统大型险企开始逐步改变自身发展策略，融入数字化浪潮。
传统大型险企凭借自身规模优势、牌照优势、资金优势，在保险科技浪潮中抢占时机，在自身数字化转型过程中，也代表着保险行业正经历的数字化变革和新生态建设。
在顶层设计上，各大保险公司都将数字化战略放在公司战略的核心位置，强化顶层设计，制定实施数字化战略； 在科技建设上，各大保险公司投入大量资源进行数字化建设，以科技驱动转型。
保险科技的应用开始渗透全业务链条，正逐步提升大型险企的经营效率；同时，科技为公司创造了新的业务模式并打造数字保险生态体系，为大型险企带来新的发展机遇。
传统大型险企在数字化转型的过程中，呈现出四大特点，具体如下：
01
数字化转型为战略重点，组织架构变革推动执行
中国人寿提出“科技国寿”战略，中国人保提出“创新驱动战略”、“数字化战略”、“一体化战略”，平安实施“金融+科技”战略，中国太保推行“数字太保”战略，新华保险提出“一体两翼+科技赋能”发展策略、泰康保险实行“一二一”科技建设战略等。
与此同时，为保障数字化战略的有效执行，各大型险企也在推动组织架构变革，通过建立数字化运营机构和设置首席科技官职位等方式，规划、
统筹与管理集团的数字化转型工作。大部分大型险企设立了专门的数字化运营机构，这类机构大多直接向CEO汇报，负责从公司整体角度规划数字相关业务并对其进行管理与整合。
同时，部分公司引入首席科技官、首席信息官的职位，负责制定公司整体数字化转型策略、统筹数字化相关业务、培育内部技术力量和建立数字运营系统。
02
打造科技驱动模式，通过数字化建设实现科技赋能
国寿布局从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型；人保提出以“保险+科技+服务”商业模式推行集团发展转型；平安设立“成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团”的转型目标；太保推行以科技赋能为主的保险新发展模式；新华将科技赋能作为实现“一体两翼”战略目标的关键
驱动力；泰康希望通过科技赋能主业，使公司成为在线化、数字化、智能化、生态化的大健康产业企业。
大型险企在IT架构建设、云平台建设等数字化方面进行了投入。例如，平安每年拿出营业收入1%投入到科技研发，国寿、人保、太保、泰康等公司每年也拿出大量资金用于数字化建设。
数字基础设施建设是数字化建设的基础，也是现阶段各公司数字化转型过程中的主要着力点。其中，数据机房的建设、云平台的构建、集团新IT架构的建设、智能化核心系统建设、集团统一客户资源平台建设、一体化综合营销服务体系建设目前是大型险企重点关注部分。
03
将保险科技应用于全业务链条，赋能保险价值链
从技术角度看，传统大型险企关注的技术领域广泛，关注重点包括以提高客户体验为目标的电子签名技术、OCR技术、知识图谱、客户信息识别；人工智能领域的人脸与语音识别、影像识别、智能机器人、预测性分析、机器学习；大数据领域的区块链服务、网络安全、数字技术平台、大数据分析；云计算领域的云储存平台、云安全等。
从保险业务链条的角度看，传统大型险企重点关注面向客户的保险销售与服务环节，并在探索利用科技建立数字化保险生态圈，以提升客户全流程的体验。
一方面，大型险企利用科技优化传统保险价值链，提升客户服务质量。在销售环节，注重使用科技进行场景化产品设计、精准营销和代理人培训，提高销售效率；在保全与理赔环节，侧重使用科技提升核保核赔业务速度、简化理赔流程、提供全天候智能客服，提升客户关键旅程体验；在风控环节，使用技术提升反欺诈能力并协助被保人防灾防损，提升风控能力。
另一方面，大型险企致力于打造贯通内部连接外部的数字化保险生态圈，提升体验。大部分大型险企都推出了贯通集团内部寿险、财险、养老险等业务的统一APP，部分险企还将银行、基金等其他金融业务与保险业务整合在一个APP内，通过一个APP入口客户便能一站式办理所有保险业务、一键式查询客户权益。同时，大型险企积极搭建数字平台连接外部商业机构，建立保险生态圈，延伸保险价值链。
现阶段，大型险企对科技的应用已从销售渠道线上化和简单的产品形态创新向深度赋能保险价值链转变。科技也帮助大型险企实现从销售渠道创新到产品创新，再到商业模式创新的演变。大型险企利用科技优化、延伸甚至重塑保险价值链，通过降本增效与优化客户体验。
04
建立科技子公司，投资+合作打造数字化保险生态
建立科技子公司也是传统大型险企进行数字化转型过程中正在尝试的重要部分。人保与平安分别建立了科技子公司人保金服与平安金融科技。
大型险企将科技子公司作为集团的科技创新基地，依托科技子公司，大型险企通过直接出资设立、股权投资、设立孵化器等方式，投资与公司发展战略或业务相关的初创科技公司，获取初创公司的技术与发展经验，快速布局保险科技相关的上下游行业。
值得注意的是，大型险企越来越多地将目光聚焦在出资设立有助于延伸保险价值链的创新科技公司，如金融服务、汽车服务、医疗健康等领域的科技公司，希望打造数字化保险生态圈，建立新型保险生态体系。
05
应用案例：中国人寿和中国人保
2018年，中国人寿提出“重振国寿”的战略目标，并于2019年上半年启动“科技国寿”建设三年行动方案，通过大数据、人工智能技术对公司客户、队伍、网点应用进行升级。
队伍：移动互联、大数据等技术，为销售队伍提供自主展业和团队管理的数字化应用，如营销员大数据名片、数字化队伍管理工具等。2019年上半年，线上获客同比提升18%，线上增员占比超过55.6%。
网点：将物联网技术运用到线下服务场所的数字化建设中，推进网点网络实时互通与日常办公智能升级，推动柜面从传统服务窗口到新型智享门店转变。截止至2018年末，国寿实现配备6.6万套智能设备，建成2万多个适应多场景、智能化、整体无线互联的数字化服务网点和3475个实时互动的服务指挥调度中心，物理网点数字化率80%；投产使用北京科技园机房与上海卡园数据中心，构建混合云，实现信息服务云化。
运营：将人工智能技术融入经营环节，建成大数据、实时计算、智能语音、人脸识别、深度学习五个人工智能平台。截止至2019年上半年末，人工智能平台支持智能核保、保全、风控、理算、理赔、支付、运维等32种应用场景；推出财务RPA机器人，智能客服机器人在13个城市“上岗”，实现柜面自动问答与智能引导。
同时，通过运营集约化，以多媒体联络中心或寿险APP作为一个入口，贯通财险、养老保险、银行、安保基金等服务，实现客户权益一站式查询、一键式预约。
数字生态：截止2019年上半年累计投放创新应用1076项，开放应用及数据服务280项；推出“商户宝”数字平台连接外部合作机构，由公司提供保险产品及平台，合作单位提供销售场景和客户，目前已与4180家机构开展合作。
中国人保则在“3411工程”的战略规划下，实施“创新驱动战略”、“数字化战略”、“一体化战略”，并建立人保金服，打造集团金融科技创新板块。
创新驱动：中国人保推行“保险+科技+服务”商业模式、组建集团级创新孵化器并设立创新奖励基金、推出基于互联网消费场景化设计的终身养老金产品、开发“芯定损”智能理赔工具、创建“警保联动”合作模式。截止至2019年上半年末，人保集团启动了131个创新项目、在全国推广“警保联动”并设立服务点1735个。
数字化：中国人保建设北中心数据机房、构建集团云基础平台、上线多种线上客户服务平台，包括“中国人保”APP、“人民健康”APP、“车主惠”APP、“驾安配”汽配平台、“麦保付”互联网金融服务平台等。
一体化：中国人保建立一体化佣金结算体系实施佣金“T+1”结算、上线销售服务平台“人保e通”，推进柜面资源共享。
保险科技：中国人保在2016年底成立“人保金服”，作为中国人保的综合创新和金融科技板块，实施“保险+科技+服务”战略，目前在汽车服务、保险科技、普惠金融、大数据应用、支付账户、创新孵化等领域发力。同时，在保险科技方面，中国人保组建集团级创新孵化器，配备实体孵化空间、设立创新奖励基金，推动创新项目孵化。
风险控制：构建风险管理新模式，推进智能风控与反欺诈项目以自动识别保险欺诈、应用互联网与物联网等科技手段将保险服务嵌入企业管理与生产流程。
11、案例 | 这4家数字化转型成功的银行，有什么“独家秘诀”?
原创 王晓丽 中国电子银行网
全球各地的银行正在越来越多地推出数字化方案，以扩大或建立旨在提升业务效率或营收增长数字化能力。随着数字化转型成功案例的陆续出现，这一趋势正在不断升温。安永表示，85%的银行未来将实施数字化转型计划作为工作重点。
根据德勤最新的国际银行业调研显示，目前超过20%的先进银行已经投入大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的布局，积极筹备大规模的数字化转型。并有一些银行在数字化转型方面已经取得了成功。那么，他们成功的秘诀是什么呢？不妨看看下面这些银行是怎么做的。
1、第一资本金融集团（capital one）
美国第一资本金融集团（capital one）自2002年起就制定了“数字驱动的战略”，设置了首席数字官（CDO），平均每年尝试8万个以上的大数据实验分析。作为全球范围内运用大数据技术的先驱。美国第一资本金融集团数字战略的成功很大程度上归功于信息决策战略（IBS：information-based strategy），即基于大数据分析，判断客户价值，并指导差异化的客户策略。IBS被广泛运用在客户获取、激活、产品组合管理及客户挽留四个方面，取得了巨大成功。
在数字化战略的推动下，capital one银行在成立不到30年的时间内，从一家业务模式单一的信用卡公司迅速成长为全美资产排名前十的综合性商业银行，在2000~2012年的13年时间内，总资产从190亿美元增长到3129亿美元，增长了15倍。它的移动银行应用更是成为首款支持苹果TouchID功能的软件。2016年，该银行亦率先通过Amazon.com的Alexa虚拟助理实现了语音控制的金融服务交易。如今该公司的首席信息官Rob Alexander正在监督转向开发运维的重大转移工作，以进一步加快软件创新的速度。
Alexander表示 ：“银行业最后的赢家必须意识到消费者希望未来的银行以什么样的方式为他们提供服务，要实现这一目标，我们必须擅于创建软件。”
2、星展银行（DBS）
星展银行是亚洲领先的金融服务集团，总部位于新加坡，也是新加坡上市公司。星展银行突破了很多新加坡银行业的“第一次”，给新加坡银行业带来全新的面貌。然而，星展银行（DBS）并不是从一开始就如此荣誉满身，反而，2009的星展银行银行曾一度因其官僚作风盛行、想象力缺乏、反应迟钝而享有盛誉。
2009年11月，银行业从业20余年并曾有着互联网公司创业经历的高博德(Piyush Gupta)掌舵星展银行（DBS），出任CEO，成为星展银行发展的重要转折点。
高博德(Piyush Gupta)表示：“随着数字化革命的发展，智能手机的普及、数据的大爆炸、共享经济的兴起，都让客户行为模式发生了巨大的变化。客户们需要的是新形态的银行，银行业早已从根本上被重新定义了。他下定决心要扭转这种局面，随后进行了卓有成效的数字化转型。星展银行年报显示，星展银行2017年收入和利润均比10年前翻了一番，而市值翻了三倍达近750亿新元，成为全球前40家最具价值银行之一。
星展银行首席执行官Piyush Gupta表示其数字化转型成功的秘诀主要有以下几个：
一是，顺势制定发展战略。2009年决定转型之后，星展银行便制定了阶段数字化转型目标：第一，核心业务的数字化；第二，与客户融为一体，让银行变得隐形；第三，转变成一家拥有2.2万人的初创企业。星展银行高层称，星展银行目前处于第二个阶段。
二是，以客户为中心 打造全渠道银行的一体化体验，提升服务效率和体验。如，调整不同渠道之间的战略定位，改变网点的功能。存款、转账等操作在线上进行，网点的服务人员将会进行服务方向的调整，比如会多做一些像理财、贷款这类较复杂的业务指导。
三是，推动企业文化改革和人才培养转型。从审计、合规、后台、呼叫中心到销售团队，星展银行的每个员工都在重新构思客户旅程，完善业务流程，促进数字化转型。为了保障员工持续学习，增强员工的业务能力，星展银行给员工发800美金学习费用，但是要求学完后教给10个人。这一项目目前已经成为一个成功的项目。
3、汇丰银行
汇丰银行在2015 年6 月提出了“从根本上把组织完全数字化”的数字化战略，将数字化列为银行近三年的前十大战略之一。汇丰银行计划在2020 年之前，将60-70% 的业务、交易完成数字化转型，从而全面提升银行数字化水平。为此，汇丰银行针对最关键的20-30 个流程（ 覆盖90% 左右的客户活动，如借记卡开卡、信用卡申请、贷款申请、客户投诉等，这些占到了40%-50%的成本开销），在全球主要国家和地区同时开展端到端流程数字化改造（EdgE），旨在降低20%的运营成本。
零售银行最常见的客户旅程
目前，汇丰银行的数字化旅程改造已经取得了显著的成果，从2014 年到2016 年末，数字化渠道销售额增加了75%，活跃的数字化用户比例达到40-50%，大幅改善了客户体验。
同时，汇丰银行还通过金融科技投资第一时间掌握科技创新的市场动向，据统计，2015年-2017年，汇丰银行累计投入23亿美元，通过自建、并购或者投资合作，获取尖端科技洞见并及时应用到银行场景当中。
4、ING Direct
ING Direct 是由荷兰国际集团于1997年在加拿大首创的直销银行，也是全球第一家直销银行，是荷兰ING银行打造的创新型的银行模式。在成立ING Direct前，荷兰国际集团在海外的对公业务和保险（放心保）业务已经占据一定的市场规模，但尚无零售业务，ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售业务，成为全球最大的网上银行，支持母公司业务发展。
作为一家直销银行，ING Direct品牌建设强调与行业传统模式的脱离，实践中，通过线下的ING咖啡馆支持线上业务。经过长年发展，ING Direct以简单、差异化的产品和明确的市场定位塑造了鲜明的品牌特征，在欧洲和海外多个市场都取得不俗的成
绩。如，将目标客户定位为：30～50岁受过良好教育的上班族，已经接受或通过电话、网络理财，收入水平高于市场平均水平，乐于自助理财，为其量身打造产品服务。
近年来，ING Direct在基于移动端和互联网平台的业务模式创新上不断推陈出新，其直销银行模式已更加紧密地嵌入到各个生活应用场景，通过与线上高频用户平台对接合作，大幅增加了高频应用场景和客户触点，数字化业务已逐渐成为ING Direct的重要收入来源。
值得关注的是，ING 还是德国第一个引入人脸识别技术的银行，已有超过15% 的客户使用这项功能处理银行业务，有效缓解了网点的运营压力。
12、山西证券科技 林永峰：数据智能驱动的数字化转型实践
星环科技
2019年5月21-23日，由上海星环大数据产业技术发展促进中心主办的第三届前沿科技论坛在上海举办。本次大会，星环科技联合众多合作伙伴、用户展开应用案例分享，让更多行业人士了解大数据在不同行业中的应用效果。特此推出嘉宾演讲速记，与大家分享，最大限度弥补未到场的遗憾。此为速记整理，一切以现场信息为准。
【演讲内容】山西证券科技金融部总经理林永峰为大家分享山西证券在大数据方面一些技术创新以及大数据风控合规方面的工作，演讲内容主要包括以下四个方面：一、数字化转型是必然趋势二、数据资产是数字化转型的基础三、数据智能驱动数字化转型四、数字化转型实践
一、数字化转型是必然趋势
大家好，非常感谢星环科技给我这个机会，非常荣幸跟大家分享一下山西证券在大数据方面一些工作。
国家领导人去年年底提出，世界经济的数字化转型是一个大势所趋，不仅仅设计技术创新，而且也重点提到风险管控。所以今天我跟大家分享山西证券在大数据方面一些技术创新以及大数据风控合规方面的工作实践。
以下是我个人对于数字化转型的理解。我认为，数字化转型分为三个层次：首先是数据。大数据平台下的汇总数据，支撑企业需求。其实是数字化，在数字化阶段，是将客户、业务、管理、流程、信息等数据化，提升客户体验、业务效率和管理效能。最后是数字化转型。数字化转型更多是业务创新，产品创新，客户体验创新，能够给企业带来新的增加收入点。大部分国内券商都处于第二阶段，山西证券也处于第二阶段。一些头部券商已经进入了数字化转型的阶段。
二、数据资产是数字化转型的基础
数字化转型最基础的就是数据资产，这方面主要是关于科学数据治理的工作。我们现在有了数据，必须要经过比较科学数据治理，才可以成为数据资产。刚才国泰君安的俞总介绍的，头部券商，他们做数据的治理方法是自上而下，而中小券商，比如山西证券，是以技术驱动集团化
数据治理。元数据管理非常重要，我们形成了比较完善的技术数据支点和业务数据支点，以这两点为核心，从而实现生命周期管理以及任务监控。
下面是我们大数据治理平台，我们将它命名为灯塔。大数据像灯塔一样照亮数字化转型前进道路。所以在这样一个系统里面，这是首页数据调度监控，我们每天的工作是到这个平台上看一下任务有没有成功。图上面有任务分布和预警消息，会提示各个任务执行的风险，可以对每一个任务进行详细分析。
基于这样一个数据治理技术，我们多了一个数据资产化，形成了六个主要数据集市，包括客户、用户、产品、员工、企业、资讯。我们总共有1100个数据指标，数据来源接入公司里面30多个业务系统，包括外部数据。
三、数据智能驱动数字化转型
有了数据之后，我们要用一些数据智能的方式进一步推进数字化转型。我来介绍一下我们的大数据平台，我们把它做大数据智能中心。什么是大数据智能中心呢？我们把它定义为集数据资产，大数据平台以及智能应用为一体的大数据解决方案。主要逻辑是当需求进入智能中心之后，大数据平台根据数据，迅速把所需要的数据抽上去。在中间有一个应用房间，在这个房间里，根据数据应用分析做模型，可以为后面业务应用组装成一个一个赋能产品，通过这样的方式保证数据服务稳定高效。这
是一个智能的中心，虽然现在人工智能比较多，但是我们还是把这一块标成智能，这说明我们的系统有一定学习和进化能力。
大数据平台是计算存储核心，是以spark为基础。非常感谢星环科技提供了比较强有力的支持，还有这一块绿色部分，是用星环TDH打造的基础平台。我们根据星环Sophon产品打造我们自己的AI算法平台。这是我们计算和分析一些工具。
然后我讲一下数据智能工作间，我们的数据应用是整个数据化转型非常关键的因素，因此这些应用是在这个工作间里产生出来的，这个工作间比较强调的是去中心化，没有统一大脑控制每一个任务情况执行的情况。所以基本上按照需求来，需求导向促进数据字典自动进化，数据字典进化以后，会促进工具和调度系统进化。当我们开发人员接到需求时，他首先是去看数据字典就可以了，数据字典是代码，他抽取一些想要的数据资产，在应用上修改配置就可以提交，不需要登录服务器写代码，这叫做开发运营化，以此可以保证底层代码健壮性。同时，所有的支持都会留在平台，受人员流动的影响比较小。在此基础上，我们独立开发了任务智能调动系统，根据每个任务初始的优先级，任务的组织关系，以及任务对当前资源态势，自动调整任务。所以我们可以看到，在这个平台里面，每天的任务预算顺序，它是可以进化到适合当前硬件的状态，最优的状态，从而达到资源最优化。
四、数字化转型实践
我们根据一些技术手段去做了数字化转型实践，我们的实践跟大家的实践也是大同小异。但我们的实践更多的是针对业务数据字化转型，提升业务效率，驱动新展业。所谓管理数字化转型，是指科学管理，包括大数据风控，监管大数据，绩效考核。还有客户服务数字化转型，我们尝试着提供了一些客户投资工具，辅助大家决策。
1、数据可视化平台。我们提供了业务人员，包括领导业务人员数据获取能力。目前形成了领导驾驶舱，业务报表，绩效考核，监管报表和用于自身的IT平台运营监控。
2、大数据风控。现在山西证券在做统一风控体系，包括业务全覆盖、实时、事前事中事后、主动式风控。为了打破风控系统结构，基于我们的大数据，把风险数据监控和信用风险各个系统进行有机融合，在上面加上风险管理驾驶舱，这展现了核心风险质量，给主要领导看，给公司风险程度做模型。这整套是在风险治理体系下。
3、监管/合规大数据。合规是公司生存基础，我们的大数据中心全面支持合规监控、监管报送等系统和数据开发。
4、绩效考核。我们把它分为三个层面：分公司、营业部、员工。全国各地都有分支机构，因此，为了兼顾区域差别，我们提出了个性化，各个地区分公司负责人可以进行自由考核；同时把指标放到报表下面，明细口径，指标算法，做了透明化，结合了个性化和透明化，将”公平”渗透考核的方方面面。
5、用户画像。目前大家做得比较多的，基本上是按照这三个方面去做的。首先是根据客户提示做了客户数据化。然后基于一定的业务规则
生成客户业务标签。最后，利用机器学习算法（分类、聚类等）生成用户预测标签。右边是标签管理平台，我们利用这个平台，可以对标签进行运营。
6、AI算法平台-潜在高价值客户预测。在我们AI算法平台上，有两个案例，AI算法平台主要产出，前面所讲的AI算法平台是基于星环多款产品打造出来的，星环产品对我们的帮助在于提供了很多机器学习算法，同时支持拖拉拽的方式，帮助我们快速建模。通过大数据平台打通，我们跟它一起封装到我们的平台上去管控，可以显示出一体化比别的算法工具好。我们可以看到，潜在客户预测，数据清理，采样规则，特征选择，都是在这个平台上一步到位。通过这个案例，客户的召回率准在75%左右。
7、客户流失率预警，这个同样是用学习算法，2019年1-4月的每月的数据，去预测5月份客户流失概率是多少，这得益于数据资产建立。我们提取40个客户特征去做这个事情。针对32万有效客群预测出2万潜在流失客户，我们可以看到，右边是怎么用Sophon做这个模型，每一步结果是什么，可以比较方便操作。
8、基金量化尝试。根据客户风险偏好，给出他的期望，在风险和收益之间得到平衡和最佳投资组合，右边画出是2018年到2019年4月份沪深300比较。
我的分享就到这里，谢谢大家。
13、思想交锋：证券业数字化转型实践
原创 金融电子化 金融电子化
文 / 本刊记者 韩维蜜
数字化转型已经成为行业共识，目前各方探讨的已经不是要不要发力数字化转型，而是如何开展数字化转型。从资本市场来看，推动行业数字化创新应用，对于提升资本市场服务实体经济的能力具有重要意义，而且数字化能力的提升很有可能为券商打开“机会之门”，引发新一轮的竞争优势。但是数字化转型也并不是一件简单的事情，它是企业全面的转型过程，会涉及到业务、管理、组织架构以及企业文化等方面，困难很多，如果方法不当，则如“隔靴挠痒”，很难实现突破。
数字化转型的核心价值
顾名思义，数字化转型就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付
新的、差异化的价值。进行数字化转型的企业，一般都会去追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式。因此数字化转型是技术与商业模式的深度融合，数字化转型的最终结果是商业模式的变革。
广发证券副总裁杨龙表示，数字化转型既是技术进步的结果，也是时代发展的要求。但不得不面对的一个现实是，和很多行业相比，我们在数字化方面未必走在前列，在某些方面甚至已经落伍。“今天一个投行的精英未必比一个快递小哥数字化程度更高。”
但是，资本市场又高度依赖信息技术和数据，数字化对资本市场的助力首当其冲。上海证券交易所技术公司总经理王泊强调：“如果没有信息化，资本行业不可能发展到现在”。他认为数字化转型有三个核心价值：一是通过数字化转型来输出竞争力，提升业务价值，借助数字化平台和技术拓展服务领域，触达长尾客户；二是提升内部运营的效率，数字化可是实现效率的大幅提升、降低成本及提高安全可靠性；三是在产品销售、品牌宣传和客户关系上，数字化价值体现比较明显。
王泊坦言，从数字化发展趋势来看，数字化转型的价值体现还需要IT的投入和合规上的要求增加，例如关于客户隐私的保护问题，需要通过法规来规范和约束；另外数字化发展的趋势需要数据、算力和
算法这三个因素相互推动促进，未来的头部有优势的机构，不仅仅服务于长尾客户，建议通过输出平台能力，将数字化转型推向整个行业。
近几年国泰君安证券高度重视对信息科技的战略性投入，持续推进自主信息科技创新，在信息技术推动证券业务发展上有长远的规划和思考，国泰君安证券技术总监俞枫表示，数字化转型是“战略性的转型”，用数字手段去寻找新的价值机会，把一个传统企业，去做相应的新的业务设计，来创造一个全新的数字化企业。从券商角度讲，数字化转型的目标其实就是“客户的群体化”“业务的一体化”“管理的指标化”。
“数字化转型的终极目的是为了创造业务价值的最大化”，博时基金副总经理王德英表示，IT的作用可以分三个层次：第一是流程化，业务通过IT流程来进行固化，以达到“运转可控、流程顺畅的、操作方便”的效果；第二是自动化，通过流程化进一步实现自动化，在流程可控的情况下，实现高效率，比如针对算法交易，在交易量特别大，笔数特别多的时候，达到合理的优化；第三是智能化，在自动化的基础上通过人工智能使业务进展的效率更高，效果更好。博时基金作为国内首家实现IT自主开发能力的基金公司，一直在积极部署数字化转型。“基金公司数字化转型可以从五方面入手：第一，投研方面，比如：解决场外交易和场内交易相结合的问题；第
二，销售业务线，基于客户画像的客户智能销售，或者说是精准营销，或者客户行为分析实现行为预测；第三，智能投顾，目前人工智能的应用还比较弱，处于弱智能阶段，但是智能投顾前景非常大；第四，用户运营，重点在运营的自动化流程、自动化监控等方面；第五是风险管理，比如在内部审计中引入自动化手段分析数据，还可以利用大数据和信用风险，利用企业画像，提高经营公司的市场风险评估能力或信用分析评估能力，这五点是未来发展的重点。”王德英如是说。
“数据”是数字化转型的重要基础
数据是数据化转型的基础，数据的质量决定了数字化转型的成与败。对于证券公司来说，数据治理是重点也是难点。
“数据治理是真正的试金石”中信证券总工程师宋群力表示，“技术在变，管理在变，不变的是数据。证券公司不缺数据，而是往往被数据困扰，因为证券系统天生的多中心化的结构，IT需要面对众多中心构建一个整体的信息化平台，而且往往有多个异构的运行在不同软硬件平台上的信息系统，缺乏统筹规划，信息孤岛、数据鸿沟问题突出，导致数据难以在系统之间交换共享”，需要从“客户和产品”入手，让数据拥有灵魂，构建开发共享的数字化生态。
很早之前证监会就成立了行业数据治理工作组，制订了《证券期货业数据分类分级指引》等行业标准，力推证券行业的数据标准化工作，明确了数据治理在企业风险管理中的重要性。在近期证券业协会的调查数据显示，已经有超50%的证券公司制定了公司层面的数据治理战略规划，其中大部分证券公司成立了专门的数据治理决策机构；70%的证券公司在数据治理不同领域制定相应章程、办法、规范；超60%的证券公司基本实现数据集中；部分大型证券公司在数据标准、元数据、数据生命周期管理方面处于行业领先地位。70%左右的证券公司不同程度地对数据质量进行了管控；监管数据报送受到普遍重视；证券公司对数据安全与隐私保护普遍重视，采取不同程度的管控措施；50%以上的证券公司数据治理工作涵盖或部分涵盖了子公司。
可见，证券公司早已意识到数据资产的价值和数据治理的重要性，为进一步数字化转型奠定了基础。
数字化转型的挑战与阻力
数字化转型会涉及到业务、管理、组织，涉及到企业文化方方面面，如何科学的决策，克服相应的阻力推动企业数字化？
王泊认为，数字化转型其实是一种工作方式的转变。数字化转型面临的困难与阻力有三方面：“人才结构的调整”“组织结构的转变”“企业文化的挑战”。他认为，首先在人上面会带来一种结构性的失业，也就是说一些重复性的事务性的低价值的岗位，它的需求量会下降。转而有一些替代的是高技术含量和高价值工种的需求大量上升，导致人才不足；其次，从开始的谈流程上转变到数字化转型，需要组织架构随时去应对；第三，数字化转型需要尊重工匠精神，尊重知识产权，而不是利用特权和优势过多的牟利。
中国结算副总经理孔庆文认为，证券行业一直感受着科技发展带来的挑战，首先是IT服务能力的挑战；其次是安全方面的挑战，随着系统建设的复杂度，对安全的要求不断提升；第三是业务模式的挑战，金融服务的模式从柜台到线上及手机端，一直在变化；第四是数据能力的挑战，需要不断扩充数据源，利用数据为市场及监管部门提供服务。
东方证券在证券数字化过程中做的非常有特色，特别是精细化管理方面。东方证券副总裁舒宏分享了他的心得，一方面用“精细化运营”专注在客户的服务和营销方面，另一方面；通过数据化来驱动业务发展。通过线上线下的整合，O2O实现传统线下业务的数字化驱动。此外，从技术层面来看，数字化转型是“消除信息孤岛，实现互联互通”的过程，数字化转型的难点在于“互通”。如果数据作为资产，一旦涉及互通，它就是一个等价的商业行为交换。应提早制定数据化标准来实施数字化转型。
目前来看，证券行业利用金融科技进行数字化转型还处于探索期，利用先进数字技术，改变传统金融的业务模式，不断推动金融服务向精细化、多元化发展，谋求竞争优势将是行业长期坚持的发展战略。此外，行业发展还面临不少新风险新挑战，为了更好地推动资本市场的持续健康稳定发展，在开拓创新的同时，还要练好内功增加实力，增强和风险赛跑的意识。确保业务合规、风险可控，促进资本市场安全高效运行。
14、【中国建设银行信息技术管理部北京开发中心主任 林磊明】银行数字化转型实践
原创 金融电子化 金融电子化
文 / 中国建设银行信息技术管理部
北京开发中心主任 林磊明
这是一个变革的时代，客户的需求、客户的行为发生了巨大的变化，客户对金融服务的自主性更强，不断涌现的跨界竞争者给银行带来全方位的冲击，尤其是在支付、贷款和投资等领域，以云计算、大数据、区块链、人工智能为代表的新技术快速发展，给银行经营管理带来新的机遇和挑战，这些因素驱动商业银行向数字化银行转型。
在数字化的时代大背景下，建设银行新一代核心系统建设立足转型创新和业务发展的实际，积极吸纳国际领先的技术和实践，布局数字化战略，以科技转型为建设银行金融变革和金融科技发展输入强大的动力。
运用系统工程方法，完成业务、技术和实施方法整体转型
建设银行在“新一代”IT系统建设过程中，持续关注最新的金融科技发展趋
建设银行的数字化转型是包括业务、技术和实施在内的整体转型，采用了“四个一”的工程实施方法，也就是：一套业务模型、一套IT架构、一套实施工艺、一套管理流程。
1.业务转型采用业界领先的企业级建模方法
首先，通过战略规划，梳理全行业务、数据和产品，构建出覆盖全行经营管理的业务价值链，通过解读全行转型发展战略、十二五规划等，提炼出26个业务方向，分解为102个转型举措，形成114个业务组件，搭建出全行业务架构框架。然后，通过企业级建模填充业务架构，对业务流程、数据与产品进行梳理，既覆盖现状，又体现业界先进水平。最后，依据建模成果进行IT架构设计和开发。业务转型的结果是我们对全
行的业务流程进行了重构，通过精简、整合，形成企业级的流程，提高业务处理效率。
2.技术转型体现在一套IT架构，以企业级和模型驱动为主要特征
建设银行新一代IT架构完全承接业务建模成果，由7层12个平台构成，塑造金融科技融合生态，是组件化、平台化、松耦合、面向服务重构而成的企业级架构。企业级强调“整体”的概念，首先保障业务是企业级的，业务的流程必须考虑全行范围的共享要求，在全行价值链下将业务组件化，避免条块分割；对于IT架构来说，要求所构建的系统最大程度考虑“复用”，消除竖井，避免功能冗余，使得包括母子公司、海外机构在内的各使用单位均可以灵活、有弹性地创建应用，依据需求进行业务创新。
在技术选择上，建设银行采用“集中+分布”的融合架构实现银行系统所要求的稳定性、扩展性和成本的平衡。所谓融合架构是指融合互联网行业的IT技术和银行传统的IT技术，在银行IT的诉求和互联网技术之间形成互补，通过引入分布式处理技术，建立分布式平台，在整体上采用分布式架构，在一些关键应用上采用集中式架构，在做到互联网行业所擅长的“高性能、高弹性和低成本”的同时，满足传统金融行业对于“高可用、高标准和低风险”的追求。目前，建设银行部署在X86云上的应用已达86%，在业务量年均增长32%的情况下保持主机资源使用率零增长，节约了大量的IT成本。
3.实施转型体现在全生命周期实施工艺
实施转型是指制订了严格的IT系统建设的全生命周期实施工艺，规范各项目组在实施过程中，每个步骤的输入、输出、参考依据、角色等，另外，建设银行建立了“IT全生命周期管理系统”，从项目可行性研究、立项，到需求、分析、设计、编码、测试、迁移、投产，再到运维，全流程的数据统一管理。
打造行业生态，实现金融与场景深度融合
建设银行“新一代”建成后，积极对接国家重大发展战略，助力供给侧结构性改革，以创新的金融产品服务、开放的金融共享平台、普惠的金融发展模式，推动金融改革创新和经济转型升级深度融合、互促共进，构建了面向住房、消费、出行等等多领域生态圈。
1.建设住房租赁综合服务平台，打造住房租赁生态圈
建设银行依托“新一代”核心系统建设创造的整体优势，建设了住房租赁综合服务平台，打造全国住房租赁生态圈。平台包括住房租赁监管服务、住房租赁监测分析、住房租赁服务共享、企业租赁服务管理、政府公共住房服务五大系统，实现了“全平台支撑、全链条服务和全产品配
套”，具有很强的开放性和共享性，支持对政府、房东、租客、经纪人、租赁企业、城市运营、平台运营、银行等监管和所有交易服务主体的功能和接口开放，在实际使用过程可根据客户需求灵活组装定制。平台为建立 “更真实、更可信、更规范、更权威、更便捷、更共享”的租赁市场提供了支持，支持房地产市场稳定、健康发展，被评为“2017年金融信息化10件大事”。
2.以商户为中心，打造消费生态圈
建设银行以商户为中心，打造消费生态圈，形成商户+客户+银行+服务+生活的交互闭环。建行商户共享平台从商户的视角出发，了解商户的需求，解决商户的痛点，为广大商户精心打造集收单结算和营销管理于一体的智慧平台，为商户提供包括销售管理、会员管理、积分管理、权益管理、门店管理、各种证照办理、进销存管理等全流程服务，畅通商户、消费者、银行交互渠道，有效连接个人客户和商户两端，更好掌控客户流、资金流、信息流，为商户提供全面的金融创新场景和服务，持续提升综合服务能力。
3.连接车主和出行服务提供商，构建出行生态圈
建设银行本着“为客户提供更好的产品与服务”的出发点，梳理建立出行场景的交互模型，以个人车主、企业车主、出行服务供应商、出行产品供应商等主要参与主体，构建出行生态圈。出行服务与诸多出行行业巨头联合，在为客户打造优质出行服务的同时，也建立了全方位客户画
像，为客户提供全方位的出行解决方案和出行产品服务，为行业内合作公司提供产品服务优化方案，解决其“获客难、推广难”问题。建设银行以金融行业的优势，促进出行生态圈的健康发展，力争实现“为国家经济做更多贡献，为行业主体企业提供优质解决方案，为百姓谋取更多的优惠与便利，为建设银行乃至金融行业创造更大价值”的目标。
拥抱大数据、云技术、区块链和人工智能等金融科技，为客户和业务赋能
建设银行在“新一代”IT系统建设过程中，持续关注最新的金融科技发展趋势，致力于应用最好的技术，利用科技的手段推动业务转型，保证架构整体上的先进性。
1.基础设施云服务化
建设银行在银行业将云计算技术在基础设施管理方面落地实施，保证资源供给的灵活性，提升资源的可管理性和效率。基础设施云由生产云、开发测试云和桌面云三部分组成。其中，生产云为应用系统生产运行及灾备提供基础设施服务，主要包括计算、存储、网络等IAAS服务，以及数据库、中间件等PAAS服务。随着母子公司一体化和企业生态系统的建设，基于生产云陆续衍生了集团云和行业云，为子公司、第三方客户
提供从机房场地（IDC）、基础设施（IAAS）、运行平台（PAAS）到应用（SAAS）的标准服务体系。开发测试云为全行信息系统开发和测试提供基础设施服务，桌面云为行内员工办公提供桌面虚拟终端服务。建设银行建成了经济、可靠、弹性、通用的云基础设施环境，建成国内金融业规模最大的私有云，实现了资源池动态可伸缩，有效应对互联网潮汐式的业务模式。目前，建设银行实施的这套IT系统，支持全球6.83亿个人客户、15000多个物理网点，20余万台自助设备，网上银行用户数2.6亿，手机银行用户数2.5亿，系统可用率达到99.99%，全年停机时间不超过52分钟。
2.建立大数据处理架构
适应数据量急剧增长、数据处理实时性高、数据计算能力需求强的特点，支持业务向大数据应用模式转变，建设银行搭建起支撑大数据应用的技术平台，形成对结构化、半结构化、非结构化海量数据的处理和分析能力，建立了规范化、标准化的企业级数据管理体系和信息应用服务流程，并以此为基础，持续提升信息应用能力，为“大数据银行”建设创造条件。如通过客户行为偏好数据分析完善营销服务流程、通过录音及文本数据分析完善“客户之声”业务流程、利用地理数据防范客户账户资金盗用和转移风险、通过企业用电量分析提前预警制造业企业贷款客户风险、通过媒体信息数据分析进行舆情管理、通过员工行为数据分析实施有针对性的情绪管理等等。
3.积极培育人工智能应用能力
建设银行的人工智能技术已经在渠道用户认证、个性化营销、风险控制等领域广泛应用，无人网点、智能客服、千人千面等都是典型代表。在智慧网点建设上，结合生物特征认证、大数据风险识别技术构建智能网点金融服务区，通过人工智能客户身份识别，可以精准定位客户业务需求，系统直接进入客户需要的业务功能界面，系统的交互可支持语音，并且做到智能分析客户风险等级，严格控制业务风险。在智能获客方面，综合运用自主研发的人脸识别、情绪分析等人工智能新技术，在网点通过多种途径识别客户，捕捉客户行为，结合实时大数据分析，找到最符合客户需求的产品并智能“实时调整” 营销策略，自动推送到网点大堂经理平板电脑、营销人员手机APP等相关渠道。在智能投顾方面，将机器学习与大数据相结合，打造智能投顾的平台，更准确地给每个客户、给市场上的每项资产打标签，形成准确的金融画像，包括客户对风险的适应程度、喜好程度，每项产品的风险程度，把这两者有机匹配起来，给不同的人提供不同的资产配置建议，并持续监测客户的投资收益情况，实现资产配置自动再平衡。
4.创新应用区块链技术
建设银行一直致力于金融科技创新，加强区块链技术的落地应用。建设银行首笔国际保理区块链交易落地，成为国内首家将区块链技术应用于国际保理业务的银行，在业内首度实现了由客户、保理商业银行等多方直接参与的“保理区块链生态圈（Fablock Eco）”，成为建设银行全面
打造“区块链+贸易金融”Fintech银行的一项重大突破。在住房租赁服务中引入区块链技术，利用区块链的智能合约和数字存证机制，打造“住房租赁区块链生态”，保障房屋租赁交易的公开、透明、不可篡改，避免“一房多租”引发的各种经济纠纷。 随着区块链应用场景的丰富，建设银行将区块链应用功能进行提炼和封装，形成区块链应用平台，更高效地为业务应用区块链技术提供支持，发挥区块链的技术优势。
结束语
回顾银行发展的历史，每一次的技术革命，都带来整个业态的巨变，在当前金融改革关键历史节点上，银行业更应以勇立潮头、敢为人先的精神，积极推进科技转型，引领业态变迁，在以数字化为核心的第四次产业革命中重塑银行的价值。
15、案例研究：国外保险集团的数字化转型之路
清华五道口金融EMBA
近日，清华大学五道口金融学院党委副书记、副院长，清华大学国家金融研究院中国保险与养老金研究中心主任赵岑；清华大学国家金融研究院中国保险与养老金研究中心研究专员孙潇潇在《清华金融评论》2017年12月刊发表文章，分享国外保险集团的数字化转型之路。
关键词：
保险业 金融科技 转型
保险业在金融科技浪潮推动下，面临新的机会和挑战。国外保险集团面临数字化挑战纷纷开启转型之路，该类集团在数字化转型前，在内部“软件”和“硬件”都做好充分准备，并且多渠道增加技术触点，且在全球进行产业布局。不过，转型是否建立在统一战略之下，知识和技术是否有效转化以及人才升级是否跟得上转型步伐等问题也是整体转型过程中值得考虑的问题。
大数据、机器学习、物联网、区块链等技术不断被运用到保险业务链条上，行业的价值链正在逐步被改变。新兴的保险科技公司势头正猛，给传统保险集团带来危机感。与此同时，保险客户的预期和需求也水涨船高。这些现状促使传统大型保险企业开始进行全面的数字化转型。
（图片来源：视觉中国）
传统保险集团面临数字化挑战
传统的保险产品和服务方式渐渐地无法满足客户需求。一些传统保险企业担心被新技术所颠覆，另一些则单纯希望创新，以开放的姿态迎接新技术，以保证在新技术冲击下不落后于行业。
数字化是未来客户与保险公司产生交互的主要方式。保险客户所期待的是简单清晰的产品展示、是一键式购买体验、是24小时在线响应、是定制化创新性产品。保险集团需要以360度的客户视角，改变原有的产品和服务交互方式，创造人性化、无缝连接的客户体验。
因此，保险公司一方面希望实现以客户体验为核心的流程再造，另一方面希望实现以技术驱动的保险产品创新方案。这两点都离不开人才、技术和创新机制上的革新。
数字化转型的战略与战术
为了实现全面数字化的目标，大型保险集团首先会提出全局性的战略规划和构想，以及一系列与之相配合的具体措施。安联为实现“完全数字化”目标，提出“数字默认（Digital by Default）”和“技术卓越（Technical Excellence）”战略，并设立了五大转型支柱：全球数字工厂、全球数字合作伙伴、完全数字业务（Digital Pure Play）、投资初创企业（Allianz X）、高级商业分析，从多角度实现数字化转型。
通览国际性保险集团的做法，他们在实施数字化转型前，往往需要内部“软件”和“硬件”都做好充分准备，硬件方面主要指IT运营层面的升级，软件方面则包括管理层、组织架构、人才配备等。
数字化转型前的准备工作
运营层的全面升级。大型保险集团在转型的过程中逐渐意识到，IT部门不再只是一个花钱的部门，在IT方面的投入将会是战略性的局部之
一。移动互联、自动化、大数据分析、区块链等技术深入企业的运营层面，将给企业带来新的发展潜力。从2013年起，安联集团便启动了基础设施转型项目，将集团的所有项目整合到IT基础设施中，具体包括：
全球网络（Allianz Global Network）：访问和处理大量商业数据的现代数据和语音网络，将集团分散的本地网络集合为高速的数据和语音网络。
数据中心整合（Data Center Consolidation）：将安联的异构数据中心环境转变为统一的私有云基础架构；将超过140家安联数据中心整合到5个战略位置。
安联虚拟客户端（Allianz Virtual Client）：为员工提供灵活的虚拟桌面环境，协助维护安联的全球业务连续性。
全球身份和访问管理（Global Identity and Access Management）：用于身份识别和身份管理的全球身份存储和工具套件。
除此之外，大多数企业还着力打造全球化统一的理赔管理系统加速理赔效率，自动化的承保系统以简化投保流程等。在运营层升级的基础上，数字化转型的各项具体措施才能落地运行。
管理层的岗位增设。为了使数字化变革方案能得到有力推进，大型保险集团在转型的初期会增设负责数字化转型业务的管理层岗位，直接向CEO汇报。
例如，美国国际集团（AIG）从2012年开始转型至今，已经形成首席数字官（CDO）负责设计并提供客户体验层面的企业级数字能力，首席科学官（CSO）负责搭建数据科学家团队，开展跨业务线、跨职能线的数据分析，首席技术官（CTO）负责IT部门的战略性重组，首席信息官（CIO）负责公司全球信息技术系统和平台的建设，全方位数字高管团队。
Metlife也引入了首席数字官（Chief Digital Officer）岗位，领导团队推动并制定了数字化改造的四个支柱：优化价值与风险、提供适宜解决方案、加强分销优势、推动运营管理。
创新组织与人才配备。许多保险集团尝试建立内部创新组织，一方面营造内部创新氛围，另一方面也期待突破原有机制的限制，从内而外进行创新尝试。有些企业的内部创新组织可能只是提出创意想法，而更有效的内部创新组织可以弥补核心业务的不足。甚至在有些公司，内部的创新组织可以直接进行开发和实施。例如安联建立的数字化工厂（Global Digital Factory），从创意的提出到数字化解决方案的完
成只需6～8周的时间，由不同国家的专家和技术人员组成的客户体验专家团队在这一段时间内完成用户需求探索、跟踪数字化进程、将用户概念转化为数字型解决方案、将解决方案推广到其他国家的全过程。
为了配合数字化转型，企业还需要与之相匹配的人才。作为拥有300多年历史的英国保险集团Aviva，花了两年时间，招募了许多与数字领域相关的人才，如网络游戏、科技领域、娱乐行业、客户体验、设计师、APP开发等行业的顶尖人才，他们对保险行业的数字化革新充满热情，这些人员的加入也在转变Aviva的文化。
多种渠道增加技术触点
作为传统的金融企业，自身或许并不具备非常强的技术力量，在推进数字化转型的过程中，保险集团会面临一个普遍问题：虽然企业很清楚操作过程中遇到的问题是可以通过技术手段来解决，但是怎样找到这些适合的技术？而很多技术公司也发现，他们有很好的行业解决方案，但是缺乏向保险公司推介的途径。
对于增加自身的技术触点方面，不同的企业在探索不一样的路径。一些技术基础较强的企业，往往通过内生性的方式，自己组建技术团队，
比如苏黎世保险的Zurich’sTech Hub。更多企业选择通过合作来补齐自己所需要的新技术。
培育内部技术力量。培育内部技术团队是技术转化最直接的举措，瑞士再保险（简称“瑞再”）是技术自助的典型。瑞再的目标是“处于技术转型的核心”，通过建立瑞再研究院对数字知识和相关技术进行研究，并且在全球范围内建立了以“智能分析”为主题的实验室或研究中心。
例如，在文本和数据挖掘方面，瑞再在基础模块之上建立了智能检索、自然语言处理、机器学习、可视化结果等功能，将这一类功能组件与具体知识相结合，来提供业务相关的智能分析。在基于事件的分析方面，瑞再将数据科学家、分析专家、IT架构师和工程师加入到不同的案例中以实现定制化的工具、平台和分析方法。已成熟的项目将转为有效的软件解决方案，并由IT团队嵌入不同的IT环境中。
成立数字创新实验室。成立一个包含技术人员和产品经理的Digital Lab，在这些数字创新实验室里，技术可以及时地应用于保险业务场景，是快速检验新技术和新的商业模式可行性的途径。例如，Aviva在伦敦、新加坡和多伦多都建立了数字车库（Digital Garage），推动公司内部科技创新能力。通过开辟一个开放的空间，把技术专家、设计师、商业团队聚在一起，共同研发并测试新的商业模式和服务。
“数字车库”在英国和新加坡有超过百名全职员工，每年在技术上花费1亿英镑。团队分工方面，一部分成员思考未来9～12个月要推出的创新产品，一部分则致力于如何与创业公司合作，还有一些员工从事移动端运营、网络产品和服务。
安盛集团也在硅谷建立了AXA Lab，同时在新加坡建立了数据创新实验室，追踪行业趋势，促进安盛各类服务的研发。Aegon建立了AgeLab，并与MIT合作进行技术创新。
通过外部合作获取技术支持。技术公司将经过检验的成熟的解决方案直接输出给保险客户，保险集团与技术合作伙伴共同开发系统，或者将新技术引入，优化自身业务链条，是保险公司数字化转型最为常见的模式。
在人工智能领域，法国安盛、纽约人寿等保险公司使用Captricity的人工智能保单数字化服务，抓取手写资料或文件中的数据，利用图片识别技术将文档中的数据转为可读的数据集，并对数据进行分析和整理。瑞再等保险公司还使用了IBM Watson的虚拟代理人系统，通过认知计算技术与客户进行沟通交互，帮助客户在网页、移动设备上了解保险产品，回答客户的问题。
在大数据分析领域，知名保险集团与数据服务公司合作，以计算机辅助分析和人为分析相结合的方式帮助保险公司进行获客、营销、反欺诈等业务。世界排名前十的保险企业中，许多都使用了Palantir提供的服务。
以反欺诈为例，Palantir Anti-Fraud允许专家查看数据库以寻找可疑行为中新的欺诈模式，如洗钱、空头支票或复杂的身份欺诈等，一旦分析师识别出欺诈行为新模式，Palantir Anti-Fraud可以快速识别符合这个模式的所有可能的欺诈行为，使管理者能够迅速采取行动。
在区块链应用领域，安联旗下的Allianz Risk Transfer AG（ART）与Nephila进行合作，探索区块链技术在智能合约中的应用。成功试用以区块链为基础的智能合约技术来处理自然灾害互换。基于区块链的智能合约技术能够加快巨灾债券和巨灾互换管理过程，当风险事件触发时，区块链智能合约能够提取所有参与者的数据源，并自动进行激活和赔付。
与高校和研究机构深入合作。许多保险/再保险集团开始与多所大学和研究机构建立合作关系，共同研究未来风险可能发生的变化，以及这些新兴的风险将如何影响保险行业格局。同时，双方也会共同探索实验室中产生最前沿技术如何能够运用到保险行业。
例如，为了研究未来物联网中不同场景中的责任风险，AIG与芝加哥大学法学院合作构建了物联网体系模型，重点关注无人机、工业控制系统、智能城市、自动驾驶等场景下新兴的责任风险。AIG还在克莱姆森大学投入400万美元建立了风险工程与分析中心，开发创新技术工具以减小风险敞口，运用大数据技术做出关键决策等。中心的研究领域包括：建立灾难模型、研究供应链和物流风险、开发损失模型、建立风险预测模型等。
瑞再与新加坡国立大学合作，开展利用大数据、商业分析和信息技术的联合活动，帮助瑞再孵化创新型解决方案，解决由数字化、社会问题和城市化挑战带来的复杂风险——包括人口老龄化、医疗水平进步、由物联网带来的风险转变以及自然灾害风险。此外，瑞再研究院还和瑞士圣加仑大学合作，编写了保险科技相关的研究报告。而Mass Mutual的数据科学发展项目则以赞助的方式，支持一批数据专业博士生，项目成果包括通过数据挖掘确定消费群体对特定保险产品的购买兴趣。
发起或加入技术联盟。当一项技术需要协同效应时，几家巨头企业联手成立技术联盟是较为稳妥的举措。
B3i保险区块链联盟是一个典型的案例。由瑞再、安联、Aegon、慕再、苏黎世保险共同发起区块链保险联盟B3i，探索区块链技术在保
险行业的应用。第一阶段，B3i主要关注以区块链技术驱动的再保险交易平台，并于2017年9月首次展示了经过Beta测试的巨灾保险智能合约系统，该系统覆盖了智能合约、保费和理赔结算等多种功能。
全球范围内的产业布局
通过CVC进行风险投资。保险集团通过旗下的CVC直接投资初创企业是比较普遍的选择，这使公司能够快速布局保险相关的上下游行业，同时也有机会分享初创企业的技术成果。也有一些企业通过第三方基金投资创业企业。进行风险投资除了获得股权上的收益外，更重要的是，使传统保险集团在保险科技相关的赛道上保持领先的状态。
例如，AXA Strategic Ventures针对成立初期和成长中的中小企业进行投资，并在2017年将投资重点放在互联健康、人工智能、用户界面和数据应用四个领域。
Aviva Ventures提供种子轮及A轮的投资，关注涉及的行业包括：智能家居、按需保险、癌症筛查、家装服务、停车服务、科技孵化器等。Aegon投资1亿欧元设立风险投资基金Transamerica Ventures，对NICCI.io、eyeOpen、Kroodle等社区平台或创业公司进行投资。Mass Mutual Ventures投资了Picwell、Tamr、Human Longevity等机器学习和大数据公司。慕再通过旗下风投机构Munich Re/ HSB
Ventures对Relayr、Helium、Slice以及其他物联网和保险科技公司进行投资。
建立孵化器或加速器。保险集团尝试建立加速器/孵化器也是近年来一个趋势，比如，慕再与Alma Mundi Ventures合作，推出了自己的加速器Mundilab。安盛建立了Kamet孵化器，目前已投资1亿美元以识别和帮助可以在未来为安联提供技术和商业支持的小型企业。
对一部分企业来说，更“轻”的做法是以赞助的方式与加速器/孵化器合作。比如，Zurich与Startupbootcamp InsurTech合作，内容包括对创新科技初创公司及运用在保险价值链中的新兴技术的支持；Ergo和Admiral选择与Startupbootcamp合作；AIG、Markel选择与Plug&Play合作。
这项举措最大的挑战是如何吸引优秀的项目进入，企业需要考虑能够为初创企业提供哪些资源，保险集团建立的孵化器与已经成熟的大型孵化器/加速器相比优势何在。
转型过程中需要考虑的问题
数字化转型措施是否建立在统一战略之下
在没有相对确定的战略规划支撑下，很多保险公司只是零散地将数字化模块添加到公司业务链条中，例如上线了多个数字化平台，包含了多种技术和规则，其背后有多个分散的供应商。但无论是从时间成本、经济利润，还是管理有效性角度来看，大型传统保险企业都需要以一种协调而统一的数字化视野进行转型。每一项具体的转型操作，都是在统一的数字化愿景下设计和决策。
知识和技术是否得到有效转化
麦肯锡的一项报告显示，只有少数公司成为数字技术的获益者，更多的企业在转型过程中消耗了一部分的利润，而最终受益的只是消费者而不是企业本身，这种情况在保险行业也同样可能发生。保险公司投入资金和人力进行数字化探索，通过合作和购买服务进行转型，但是这些投入在多大程度上能够提升企业效率有待考量。也有研究发现，知识和技术的转移并非想象中那么有效，从初创公司产生，到运用到企业核心业务上的数量是比较有限的。
人才升级是否跟得上转型步伐
为了适应数字化转型，新型人才的引入必不可少，企业人力层面也面临一轮更新和淘汰。如何既保持快速响应新的需求，同时又保持企业内部的稳定，是大型保险集团需要考量的问题。技术专家、互联网运
营人员等非保险行业人才的加入，打破了原有的企业文化。如何调和不同行业背景的人才在一起和谐工作，也成为转型过程中必须解决的问题。
16、平安银行战略转向：从零售一支独秀到对公、同业均衡发展 | 银行数字化转型案例库
零壹财经
2019年8月8日，平安银行举办了2019年中期业绩发布会，董事长谢永林在会上指出：“零售短短三年成为全行收入的重要支柱，关键指标占比均超过60%，2019年上半年客户资产（AUM）的综收同比增长40%，实现规模与品质的双提升”。平安银行从2016年末开始实施零售转型发展战略，至今已有三年时间，如今已经发展成为我国银行业在零售金融领域的一匹“黑马”。
在零售业务转型取得阶段性成果的关键时刻，平安银行提出将零售、对公、资金同业等业务板块，均按照“3+2+1”新的发展策略，实现新的升级。未来将加大对公业务的市场布局，结合平安银行构建的五大生态圈与科技研发成果，实现公私联动发展，实现业务协同与生态圈体系不断优化。
“AI Bank”是该行实施数字化转型的核心技术，应用于获客、场景搭建、智能风控等环节，以此来推进全行业务创新，提升B端与C端用户在网络平台中的用户粘性，从而形成一个完整的线上服务平台闭环。
零壹智库将结合2019年上半年代表性银行的零售业务经营情况，对数字化转型进行系列解读。此前对于平安银行的零售转型战略，已形成下述多篇系列解读文章，可以从中看出该行的转型路径变迁，对于同业而言将起到借鉴价值。
【解读一】一文解密招行、平安与浦发三家银行怎样玩转掌上金融【解读二】平安银行：而立之年，零售业务进击中
【解读三】深扒平安集团分拆上市四家公司：好医生“打头阵” 吸引软银等境外投资
一、零售金融再创佳绩：“3+2+1”战略推动利润提升
2019年上半年，平安银行在零售金融业务方面的表现继续保持行业领先地位，在半年报中提到零售金融“3+2+1”经营策略，以此作为全行业务发展的营销指引。尤其是在消费金融领域，平安银行近两三年借助在金融科技研发上的优势，加大信用卡、消费信贷的场景布局与客户开拓工作，由此带来快速的利润增长贡献。
表1：平安银行零售金融转型的“3+2+1”经营策略
资料来源：平安银行2019年半年报
下表列出平安银行最新披露的几组零售金融经营数据，可以看出相较于2018年同期，整体保持稳定增长。值得注意的是，有2项指标表明在业务规模增速上也进行了适度控制，主要应对个人用户群体的多头借贷风险问题。
具体表现为：一是在营业收入同比增长方面，从2018年上半年的34.7%下滑至2019年上半年的31.7%；二是在贷款余额的同比增长方
面，从2018年上半年的52.1%下滑至2019年上半年的22.6%，呈现出明显的下滑态势，与我国整体个人信贷不良率提升有较大关联。
表 2：平安银行2018-2019年上半年零售业务的经营数据分析
资料来源：平安银行半年报，零壹智库
1．营业收入：零售业务占比实现稳步提升
平安银行的零售金融战略转型，在2017-2019年上半年的两年半时间内，实现营业收入占比的稳步提升。截至2019年上半年，零售业务在全行营业收入中的占比为56.9%，延续了2018年以来营收占比超过全行一半的发展态势，在总规模上不断攀升，成为业界零售金融转型的一匹“黑马”。
取得这样的发展成绩，与近年来加大信用卡、“新一贷”、消费金融等C端业务布局紧密相关，并围绕自身构建的生态圈来吸引线上流量，批量化拓展个人客户数量。
图 1：平安银行2017Q1-2019Q2的零售条线营业收入情况
资料来源：平安银行公开资料，零壹智库
2．净利润：零售条线在全行占比超七成
2019年上半年，平安银行通过加强金融科技投入力度，实现精准获客与智能营销，提升单户综合贡献度，进而推动整体利润规模的增长。排除2017-2019年一季度未披露零售净利润数据的因素，两年半的时间内，零售业务在全行净利润占比均超过60%，超越了公司业务的利润贡献度。
图 2：平安银行2017Q1-2019Q2的零售条线净利润情况
资料来源：平安银行公开资料，零壹智库
3．贷款规模：零售业务占比达到58.8%
2019年上半年，平安银行的零售贷款余额为12249.08亿元，在全行总贷款余额的占比达到58.80%。我们注意到，从2018年下半年开始，零售贷款占比的提升程度逐步趋缓，不超过2个百分点。相较于2019年一季度的零售贷款占比58.03%，2019年上半年仅增长0.77个百分点。
图 3：平安银行2017Q1-2019Q2的零售条线贷款余额情况
资料来源：平安银行公开资料，零壹智库
在平安银行2019年中报所展现的靓丽业绩的背后，我们关注到该行的零售贷款增速下滑这一特征。华泰证券研究所指出，2018年以来随着现金贷监管趋严，消费贷款的共债风险有一定暴露，平安银行的信用卡、新一贷、汽车金融贷款不良率均略有上升。这是行业趋势使然，平安银行的零售贷款不良率波动预计小于行业。
此外，2019年上半年平安集团将财险、养老险等核心客户资源逐渐向银行倾斜，因此平安银行也实现了高端客群的较快增长，未来零售业务或将由重贷款转向重财富管理与中间收入。结合平安银行在2019年半年报披露的信息，零售信贷业务主要涵盖信用卡、“新一贷”、住房按揭贷款以及汽车金融贷款。
结合我国“消费升级”的发展趋势，将金融服务与消费场景相结合，布局车、房、医疗、健康、智慧城市和金融同业五大生态圈。尤其是在汽车场景中，平安银行在2019年8月初拿到了银保监会批复的首家银行业汽车金融牌照，重点在于将用户从车险业务迁移至银行体系之中，结合近几个月火爆的ETC业务，开展支付、理财与信贷于一体的多种零售金融产品组合营销，从而提升用户的综合贡献度。
二、数字科技加速赋能：实现零售客群规模与综合收益增长
科技赋能方面，平安银行突出“AIBank”这一独特品牌定位，以此来实现“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”战略目标。试点应用在多个前端业务场景中。平安银行在2019半年报中指出，该行从资源集约、能力共享的角度出发，以模块化、参数化、闭环化为原则，积极推动AI中台能力层建设，推出“AI+客户”、“AI+投顾”、“AI+风控”服务营销和管理体系，这些成果已转化为中台能力，目前已形成业务、技术和知识库三大中台体系，并已充分赋能AI前端应用场景。
在AI技术驱动下，平安银行加速零售客群规模增长与形成AUM综合配置方案。
表 3：平安银行零售业务“全面AI化”中台能力构建
资料来源：平安银行2019年半年报
1．数字科技驱动零售客户数量跨越式增长
从零售用户的增长结果来看，截至2019年6月末，平安银行零售客户数9019.42万户，较上年末增长7.5%。其中，具体在私人银行与财务管理、APP月活用户等细分指标的增长情况，从下表可以看出增速较快，主要将口袋银行APP作为线上统一流量入口，布局医疗、汽车等生活场景，加大线上平台运营的投入力度，从而实现用户粘性提升。
数字科技应用于线上获客场景方面，平安银行依托集团生态圈，持续优化口袋银行APP功能体验，实现从用户到客户的转化；在经营方面，
搭建精准智能运营平台，围绕客户生命周期，构造“客群-渠道”智能化产品推荐体系，并结合内外部资源构建KYC（充分了解客户）体系，实现大数据赋能客群经营，提升客户经营能力及管理效率。
此外，平安银行在财报中指出，2019年上半年，该行通过MGM（客户介绍客户）模式，获客（不含信用卡）净增132.78万户，占零售整体净增客户（不含信用卡）的比例为30.8%。这也是零售获客的一种有效策略，并且这类客户的信贷资产质量优于其他客群，客群不良率1.16%，较整体不良率低0.21个百分点。
表 4：平安银行2019年上半年的零售客户数量增长情况
资料来源：平安银行公开资料，零壹智库
2．构建零售客户AUM综合配置方案
平安银行在本次披露的半年报中指出，截至2019年6月末，该行管理零售客户资产（AUM）17550.45亿元、较上年末增长23.9%；个人存款余额5407.79亿元、较上年末增长17.2%。从2017年9月至
今的零售AUM增长率来看，尽管2018年出现了一定波动下滑，但整体来看保持增长态势。
在提升零售客群的综合收益方面，平安银行提出一个概念，即“通过提升LUM（管理客户贷款），带动AUM（管理零售客户资产）资源使用率的增长”。针对C端零售客户，该行通过挖掘线上服务场景，嵌入银行产品服务，实现批量获客能力，鼓励高收益贷款投放，拉动低成本存款增长，进而提升全行的零售金融综合收益。
图 4：平安银行管理零售客户资产（AUM）增长情况分析
资料来源：华泰证券研究所
三、发力公司金融业务：新任高管、公私联动、战略协同
8月8日，平安银行在2019年中期业绩发布会上指出，董事长谢永林表示：“业务发展要从零售一枝独秀步入均衡发展，在更扎实的发展
基础发展上，零售、对公、资金同业都将按照‘3+2+1’新的发展策略，实现新的升级”。
从平安银行2019年半年报披露的数据来看，全行对公业务的利润贡献仅占13.7%，而2018年同期这一占比更是低至6.3%。这样低的比重，在我国整个银行业之中都是较为罕见的，原因在于过去三年该行在零售转型方面的资源投入、科技研发、政策倾斜等方面，进行了大量战略投入。
如今，平安银行已经在零售金融领域处于领军地位，拥有一定市场份额与品牌价值，在金融科技的下半场，将加强产业端业务布局，进一步完善全行金融服务体系，使其各项业务均衡发展。
1．新任高管：张小璐加入平安集团仅4月
8月8日和8月9日，平安银行先后在深圳举行了中期业绩发布会、对公及风险开放日，这也是该行首次对外亮相新任的对公业务掌门人——张小璐。据平安银行对外披露情况显示，张小璐在2019年4月份刚刚加入平安集团，2019年6月调任至平安银行担任行长特别助理，接管对公业务，截至目前仅有4个月时间。
平安银行董事长谢永林对于张小璐的评价是：“我一直要寻找一个厉害的角色来帮我，我通过各种关系来找这个角色，最后就认识了她，我认为她具有丰富的跨界经验和国际化视野。平安银行的对公业务到了这个阶段，尤其是整个集团的综合金融要用平安银行做发动机，她这样的人才是我们绝对稀缺的，接下来对她的业绩绝对是可以期望的”。
2．公私联动：聚合产业互联网更多客户资源
平安银行的对公板块将实行“3+2+1”的对公经营策略，即重点发力三大业务支柱（行业银行、交易银行、综合金融），聚焦两大核心客群（战略客群和小微客群），坚守一条资产质量生命线。围绕平安银行已构建的生态圈场景，在对公业务场景中将聚合更多的客户资源，将构建零售金融平台生态的思路复制到对公业务上，实现业务规模增长。
在公私联动方面，张小璐表示将实施两种推进方案：第一种是选取一些分行和零售网点的支行，选取长三角、大湾区等地区布局对公业务，主要借助大数据技术手段实现业务升级；第二种是调整优化原有零售条线人员工作，他们会承接一部分对公业务的基础工作，但不会承担全部，较为复杂的业务会由专业对公业务人员与网点零售条线人员联合办理，这样也省去了大规模招人的成本。我们认为，这种业务模式
利于共享客户资源，从普惠金融的视角出发，为一些优质客群交叉营销零售业务，从而实现公私业务联动发展。
3．战略协同：发挥五大金融科技子公司的联动优势
在中国银行业之中，科技研发专利申请数量排在业界第一，2019年上半年，中国平安的科技专利申请数较年初增加5779项，累计达到18050项，覆盖金融、医疗和智慧城市等领域，并位居国际金融机构前列。
目前，平安集团将旗下多家子公司转型为科技公司，并全部发展成为独角兽企业，主要包括5大板块，即陆金所控股、金融壹账通、平安好医生、平安医保科技、汽车之家，其中平安好医生、汽车之家两家完成了上市。
从业绩表现来看，部分子公司仍存在亏损问题，但从市场普遍看好其长期发展走势，未来五家金融科技子公司将与银行版块实现战略协同。根据平安银行此前制定的金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市“五大生态圈”战略规划，将金融服务融入其中，构建出囊括B端与C端客群于一体的综合性闭环生态圈。
表 5：平安集团旗下五家金融科技子公司的业绩表现情况
资料来源：互金商业评论
四、不良率难题待破解：对公下降、零售信贷略微显上升
截至2019年上半年，平安银行整体不良率为1.68%，与2018年末的1.75%相比，下降了0.07个百分点，整体在信贷风险控制上表现较好。从客户群体划分的角度来看，对公贷款的不良率为2.51%，与2018年末的2.68%相比，可看出不良率改善明显。因此，此时提出加强对公业务的布局，也是基于资产质量逐步向好的这一契机，为全行发展增加一个动力引擎，并通过公私联动，为零售客户找到靠谱资产，进而更好地实现全行转型的战略目标。
然而，从零售信贷的不良率表现来看，从2018年末的1.07%提升至2019年上半年的1.09%，上升了0.02个百分点，与我国整体外部经济环境变化关联较大。同时，平安银行在2019年半年报中披露了对于零售贷款规模增速实行主动放缓，强化风险防控力度。我们观察到，2019年上半年平安银行的零售贷款不良率中，数值最高的是信用卡不良率，但整体处于可控范围内。在信用卡领域，平安银行从2018年
下半年开始逐渐提高信用卡准入门槛，该行在2019年上半年的发卡数量继续降至427万张，这些举措的目的就是在于防范信贷风险。
目前，我们无法判断平安银行是否为趋势性不良率上升特征，未来需要持续观察其零售贷款增速与不良率情况。展望下半年，平安银行在零售信贷业务的开拓中，将加大AI智能催收、风控模型和大数据模型的应用范围，不断提高对客户资质和风险识别能力，严控外部共债风险，保证资产质量，实现健康良性的业务发展。
图 5：2016-2019年上半年平安银行零售贷款与信用卡不良率变动情况
资料来源：东兴证券研究所
五、小结
平安银行经过三年时间的“零售金融转型”战略实施，实现了零售客户规模超过9000万户，净利润在全行占比为70.2%。作为我国银行业发展零售金融的一匹“黑马”，已走入行业领先地位。在数字科技运用方面，“AI Bank”是平安银行打造的零售金融服务品牌，以此来提升金融服务效率与优化风控策略，从而构建出“场景+金融”的生态圈体系。
与其他传统银行不同，借助平安集团在保险、投资与金融科技等领域的综合金融特色优势，平安银行将零售金融重心逐步倾向于发展高端财富管理，并借助新设立的理财子公司，发展资管业务，从零售信贷转为提升财富管理与中间业务收入。
图 6：平安集团综合金融架构下的零售金融——升级发展高端财富管理
资料来源：中国平安官网
在推进业务转型升级方面，平安银行2019半年报围绕零售金融与对公业务两大领域，均提出推行“3+2+1”战略，以技术驱动金融服务创新。结合平安集团的资源禀赋与科技研发能力，在全行资产质量逐步向好的趋势下，将加大对公业务的投入力度，通过公私联动来推进零售金融发展。
17、香港保险企业数字化转型案例分享
原创 市场部 欧耕资讯
香港保险企业数字化转型案例分享
2019第二届亚太区互联网保险国际峰会暨“金创奖”颁奖典礼由欧耕资讯（中国）主办，中欧经济技术合作协会、工信部中国用户体验联盟协办，IIS国际保险学会、中科软科技、Digital Insurer（TDI）、中国管理科学研究院创新所大数据共享技术专业委员会作为支持机构，并联合京东安联、水滴保、小雨伞保险作为合作伙伴。峰会邀请到400余位政府及行业监管机构、行业协会、学会、
保险集团、财产及健康保险公司、保险中介、保险科技平台、咨询公司、互联网保险平台、健康服务机构、投资机构等业内高层领导、专家学者、决策者共同探讨互联网保险行业发展所面临的痛点、机遇与挑战。
以下为香港富通保险CTO吴敏辰先生在本次峰会所作发言原文节选：
数字化转型永远在路上，任何时候数字化转型都不会停止，一个阶段有一个阶段的特点，一个阶段也有一个阶段的发展。
我们在做数字化转型的想法主要有几方面，第一个我们要服务我们的大湾区策略，对于香港来讲，大湾区的策略是香港保险又一次发展的机遇。 香港的地区人数也很少，地方也很小。但是如果把我们的服务能拓展到大湾区，它的人口
会增加一百倍，地区也会增加上百倍。对于香港保险业务的发展也起到了很大的作用。
香港富通保险CTO 吴敏辰
另外香港的保险业很多的客户来自于国内，特别是来自于大湾区的客户很多，我们想提供更好的服务，这些需要移动互联网的技术，通过这些我们把服务推送给我们大湾区的客户。
第二个是数据分析，像这两年，从去年开始，大家已经不太谈大数据。其实对于保险公司来讲，你的客户接触都是低频的，数据收集的内容也不多。但是，对于数据分析的应用我觉得还是有很多可以做的地方。
我们不一定是大数据，哪怕是小数据的分析，对于我们的销售，对于我们的客户服务，对于我们在产品上的洞察以及对于产品上的设计。
大家都知道，香港的产品大家都觉得很好，在这方面，我们想更多地通过风险的评估、客户需求的分析，能够更多地设计更好的产品。在这方面，也需要数据的分析，所以我们想未来在数据分析方面是我们的重点方向。
最后是区块链，原来我在国内工作的时候，用区块链做过我们的电子保单的验证，以及电子保单托管方面，同时做过一些在保账单的处理。到了香港以后发现区块链在医院的理赔上是很有发展，因为香港跟国内有一点不同，香港的医院不是最主要的，香港的医生是最主要的。
所以，每个赔案都是跟医生有关的。香港看病的时候，更多选择的是医生而不是医院，如果我们目前在跟香港的一些科技公司合作，在这里面可以把医生、医院以及诊所，因为香港有很多的私人诊所，也很普遍，很多人看病一般不去公立医院，因为排队太多，很多都会去私人诊所。把诊所、医院、医生做一个区块链放到链上，同时保险公司作为一个服务提供方，或者说一个保单资源的提供方，能够放到这个链上去，通过区块链的技术，能够实现我们现在国内经常用到很多的直赔。
为什么国内的直赔在香港行不通？因为香港在个人隐私保护非常大，我们想跟医院谈合作，但是没有一家医院会直接跟你谈合作，因为这里面涉及到很多的法律范围。我们想通过区块链的技术实现这方面的工作，这也是我们目前正在探索的方向。
以上为吴敏辰先生在本次峰会所作发言内容，您可以通过留言参与互动，分享您的行业洞见。
18、同盾蒋韬光大银行开讲: 信用卡智能金融数字化转型实践
小盾 智能风控联盟
前 言
近日，受光大银行的邀请，同盾科技创始人、CEO蒋韬来到光大银行信用卡中心总部，围绕“信用卡发展趋势及智能风控系统搭建”的主题与信用卡中心领导及员工进行了一场分享交流。同盾科技与光大银行结缘已久，光大银行与同盾科技在信用卡中心云端风控业务层面达成合作。
六大趋势折射中国信用卡市场发展现状
蒋韬指出，截止到2017年底中国人均信用卡持卡量达到0.39张，美国同期的人均持卡量为3.3张左右，即使与我国消费文化习俗较为相近的日本，其人均持卡量也达到了2张左右。再进一步分析，除人均持卡量的巨大落差外，我国信用卡借贷余额从绝对数和相对数上也都处于较低水平，相较于美国和日本市场，中国还有很大的增长空间。
这不是仅仅停留在纸面上的美好展望，国内各大银行都在努力通过持续发放更多信用卡的方式来抢夺这一巨大的未来市场，中国高储蓄、低信用消费的习惯正在发生改变。此外，互联网金融快速发展以及因电子支付引发的“无现金社会”的迅速兴起，使得中国信用卡市场在繁荣的背后也隐藏着错综复杂的发展逻辑。
其主要特征为以下几种。
1
20182018122
3
4
5
6
信用卡中心未来竞争的焦点
信用卡市场未来无疑是诱人而又充满挑战的，蒋韬指出在各种新技术、新政策等不确定因素的裹挟下，银行想要持续高效发展，保持核心竞争力，需要集中做好四件事： 一、精细化客户运营，挖掘高潜力高价
值客户。二、通过差异化竞争，放量同时提升业务利润。三、在快速增长期抓好风控，实现高质量的稳健增长。四、建立基础的数据管理和分析能力。
单纯依靠某一部分的改革或提升无法触及根本，想要在复杂的竞争环境中脱颖而出，信用卡中心要围绕前台业务能力、中台风控和运营能力以及后台基础能力进行一次从理念到体系的深度改革和创新。
前台业务能力：客户全生命周期经营信用卡用户的金融需求生命周期可解构为引入期、成长期、成熟期和休眠期四个阶段，这四个阶段相互依存，相互影响。客户经营不能只围绕某一环节单独进行，而是伴随整个生命周期而展开。银行只有对
客户进行适当的目标管理，在每个节点才能创造出巨大的价值。同盾针对用户生命周期每个节点的管理都打造了相应的解决方案。
在客户精准营销方面，同盾推出智能化解决方案——猎客雷达，用预测模型分析用户对目标营销信贷产品的兴趣，以量化的评分方式对用户进行排序分层，评分越高则表示用户对目标营销的信贷类产品响应意向越高。
对休眠期的沉默客户，同盾通过睡眠用户响应预测分析模型，量化评估用户的综合借贷需求，并结合用户画像中的活跃/信贷生命周期阶段，甄别假性睡眠用户进行促活营销。
中台风控和运营能力：全生命周期反欺诈防控体系
反欺诈是集风险预防、风险防控、风险分析为一体的系统工程，也是平衡成本与损失的艺术。
信贷业务面临的欺诈形式主要是团伙欺诈，近年来正朝着分工专业化、组织团伙化、全网流窜化的趋势发展。
以组织团伙化来讲，传统模式下依靠手机号、身份证等信息很难去关联客户，因为关联的维度非常少，很难去发现账户背后隐藏的团伙组织。但是通过一些隐性特征，比如像设备、IP、浏览器等隐性特征，
可以实现跨银行和跨平台的关联，再辅以复杂网络、设备指纹等技术手段，能轻而易举揪出黑产团伙，并进行精准防控和打击。
在与欺诈团伙攻防过程中，同盾采用机器学习、人工智能技术，能发现更多的线索特征，挖掘用户行为特征、用户关联特征等异常事件，结合IP、手机、位置等维度分析潜在的欺诈风险，能极大提升反欺诈的效率和能力，反欺诈工作也进入到了大数据+人工智能的全新时代。
为此，同盾打造了多层次、立体式的全生命周期反欺诈防控体系，覆盖事前、事中及事后三个环节，涵盖客户安全评估、风险核查、风险模型防控、风险调查处理、风险分析报告、外部数据关联等多个场景需求。
根据同盾信贷行业报告数据，2018年40-50%的借贷人在超过一家平台上申贷，约15—20%左右人在3家以上借贷机构发生借贷行为。
同盾贷前反欺诈报告能细分、整合多平台行业类型，配置差异化的风险权重，精准度量用户多平台借贷风险。协助信用卡中心在快速完成审批的同时予以风险提示，指引人工重点关注与核查，能有效实现共债人群的识别和防控。
随着银行业务的线上化提速，传统依靠人力的催收模式变得捉襟见肘，很多银行都开始探索智能催收的模式。智能催收在效率、合规和标准化运营等方面展现了人工催收不可比拟的优势。
利用语音识别、声纹识别、自然语言处理、语音合成等技术，同盾推出了逾期管家、逾期精灵、催管大师三款重要产品，根据客户的业务需求，灵活配置催收策略。
基于多家金融机构的使用效果反馈，智能催收显著提升了贷后催收效率，不仅在M0--M1阶段其能力已超过人工催收，甚至对一些365天以上未还款的客户通过人工智能关联技术重新触达后，这些被普遍认为失联的用户中还有相当比例的客户还了款，这让我们感到非常意外。
智能催收已经在多个消费金融公司和股份制银行的应用中得到了很好验证，对于信用卡小额、多频的用户特点来说，智能催收无疑是有着很大的契合度。
未来差异化定价能力会成为信用卡中心核心竞争能力，美国著名金融机构Capital One率先打破了20美元+19.8%利率的统一收费模式，对于优质客户推出10%利率产品，并进行客户分层管理，形成体系化的数据营销策略。对于优质客户如果采用统一定价，很难让其产生忠诚度，很容易流失到其他平台。
同时我们也看到，在2107年发布的《中国人民银行关于信用卡业务有关事项的通知》中，对于信用卡差异化定价采取鼓励态度，差异化定价能力或许为很多银行的弯道超车提供了便利，也将是未来银行信用卡中心竞争的一个重要关键点。
银行信用卡中心要强化自身的科技能力和基础设施的建设能力，打造智能分析决策体系，覆盖企业数据层、感知层、决策层到执行层各个业务核心，帮助信用卡中心快速实现智能通联、智能决策。
其核心主要有两点，一是大数据分析能力，二是机器学习能力。
同盾PaaS云平台主要由三大部分组成，数据存储、数据计算及平台运维，能有效助力银行建立数据分析闭环，支持贯穿数据全生命周期的数据治理，推动用数据驱动业务决策。
同盾机器学习平台（“天机”）将提供技术能力的输出，建立标准化的机器学习模型全生命周期管理，包括数据读取、数据处理、特征工程、模型训练、模型测试、模型部署、模型运行和监控，降低建模进入门槛，减少大量人工操作出错的可能，大幅提升模型上线效率，能够帮助各类客户“轻而易举”的获得海量数据分析以及精准预测的能力。
蒋韬最后指出，银行信用卡中心的智能化改造是一个长期的系统化工程，需要多方通力合作，同盾科技作为一家独立第三方智能风控及分
析决策服务商，已经与国内众多国有大行及股份制银行信用卡中心深度合作，形成了良好的协作模式。
随着消费金融的快速发展，国内领先大行纷纷构建“大零售”战略发展格局，信用卡业务既能产生消费、信用大数据，连接生活场景，又依赖大数据技术进行精细化风控与运营，无疑是金融科技乃至开放银行建设的一个重要载体。
19、青云QingCloud举办保险行业沙龙 探讨保险业数字化转型实践
青云QingCloud
近年来，数字化转型成为了企业管理者最常提及的话题。在飞速发展的时代，借助高科技爆发的红利，可以为企业提供无数业务创新的机会，从而保持领先的地位。
以保险业为例，每一家保险企业都在努力探索如何提升用户满意度，如何在正确的时间提供合适的保险产品，但由于保险业整体市场增长逐渐趋于饱和，竞争对手的产品和服务品类愈发丰富多样，传统的 IT 基础设施已无法应对这些挑战。
QingCloud 保险行业沙龙
因此，青云QingCloud 特意举办了“行业背后的云力量——QingCloud 保险行业沙龙”，并邀请了中国太平集团运营管理处副处长何宁、泰康保险信息中心基础设施处高级经理萧军、阳光保险集团信息中心基础架构处长杨波、国宝人寿 CIO 张琦等嘉宾在内的 40 余家保险公司的 60 多位 CIO、CTO、IT 经理，共同探讨数字化转型中的实践经验。
青云QingCloud 运营副总裁 林源
青云QingCloud 运营副总裁林源作为暖场嘉宾致辞，分享了面临企业客户的多样上云需求，如何平衡新兴技术与传统业务之间的融合与冲突。他指出，因为业务架构的复杂性和多年既定的运维规则，传统企业上云所面临的挑战，远比互联网企业面临的挑战高很多。
青云QingCloud 拥有国内技术行业最具创新力的研发团队，从云厂商的角度去看，青云QingCloud 会一直致力于提供 ICT 云平台，同时支撑互联网企业和传统企业客户的数字化转型。
从数字化转型的角度看，面对互联网企业和传统企业上云的多样化需求，既需要做到尊重行业运营和运维的既有规则，也需要把新技术落地到实际的业务中去，云厂商需要做的不止是自身技术的提升，而更多的是去适应所服务的行业。
青云希望能够凭借自身的技术和服务，陪同保险行业客户一起走得更快、更稳。
泰康保险信息中心基础设施处高级经理 萧军
随着业务快速增长，IT 基础架构的压力逐步增大，传统的存储架构也逐渐无法支撑新业务爆发的数据量，网络的传输速度也愈显吃力。
因为传统 IT 架构的限制，保险企业普遍面临着 IT 性能扩展方面的难题。如何在保证数据存量的基础上满足业务需求，保险业开始瞄准分布式 SAN 存储的升级改造方案。
青云QingCloud 在保险行业的标杆用户泰康保险，其信息中心基础设施处高级经理萧军在《泰康保险集团NeonSAN 存储实践分享》演讲中分享了泰康保险在应对上述难题时的做法。
泰康保险在前期选型时做了充足的存储方案调研，对比了 QingStor™ NeonSAN 和其他家 SAN 的性能、稳定性、可靠性等指标，并对 NeonSAN 做了进一步的详细测试，能够确保 NeonSAN 既可以满足数据库扩展性等性能要求，最大程度降低迁移过程中对业务的影响。
泰康保险基于 QingStor™ NeonSAN 构建自己的分布式存储架构来支撑互联网保险业务。在上线后经受住了海量用户数据和业务数据的考验，简单而高效地解决了传统
业务系统的效能问题，在管理、扩容、高可用、成本等方面带来诸多便利，且性能提升高达 30%，满足了泰康保险业务增长对资源的需求，突破了保险业务上的技术瓶颈。
中国太平集团运营管理处副处长 何宁
面临快速迭代的创新时代，太平集团也迈出了上云的步伐，中国太平集团运营管理处副处长何宁在沙龙上做了《中国太平保险集团私有云平台建设交流》的主题演讲。
他提到，太平集团拥有外资和央企的多重背景，如何在业务覆盖境内境外的前提下构建“太平云”，是太平集团在上云过程中的最大难题。
从集团的角度来考虑，要想顺利推广一个新兴技术，有必要建立相关技术上标准和管理制度，所以太平集团在建立私有云的同时也设立了很多配套总则，如此实现整个集团对资源池的共享。
太平私有云自上线以来经过压力测试，满足了平台上各式各样的应用，以及业务的高并发要求，充分体现了云平台的价值。
在其中，青云QingCloud 的弹性资源和灵活计费方式，帮助太平集团实现对分支机构的资源分配和管控，以及业务处理的实时性，PaaS 和 IaaS 层面的服务支持，使得太平集团保证了现有业务的稳定性，使得太平集团可以把更多的精力投入到业务的创新发展上。
阳光保险集团信息中心基础架构处长 杨波
各大保险集团信息技术中心以科技创新助力业务发展的同时，业务也不断对IT提出更高的要求。
阳光保险集团信息中心基础架构处长杨波在《阳光保险资源服务化探讨》的演讲中谈到，近些年阳光保险集团发展较快，行业热门方向如客户体验、互联网保险、产品链、风险控制，甚至海外业务拓展等，阳光保险集团都在积极尝试，这些动向同时推动了 IT 创新。
对于企业内部传统运维架构来说，阳光保险集团需要的是统一管理平台，经过前期缜密选型，最终采用了青云
QingCloud 云管平台，在以降低沟通成本和改善用户体验为目标，构建统一的、服务化的管理平台。
除此之外，阳光保险集团采用了青云QingCloud 提供的大数据和容器等内置 PaaS 服务，以及可以二次开发的 AppCenter 应用管理平台，操作简单、灵活扩展，不仅可以统一管理底层资源，还具备丰富的功能，很好地满足了阳光保险的需求。
国宝人寿 CIO 张琦
作为银保监会批准开业的第一家寿险保险公司，筹建之初即制定了“充分运用新技术，强强联合，依托大数据和云计算，提升管理效率和客户体验”的公司 IT 战略。
国宝人寿 CIO 张琦做了主题为《基于容器技术的国宝人寿金融混合云实践》的演讲，讲述了国宝人寿在积极探索传统渠道数字化道路上，是如何将互联网技术和创新思维充分运用到实际保险公司运作中。
国宝 IT 在信息化建设之初即规划运用基于容器技术的金融混合云方案，充分考虑到人员成本、服务器资源成本、协作开发成本、以及交付部署成本等方面的收益，快速搭建公司全方位的前中后台信息系统，全面实践了CI/CD，加快了软硬件的交付周期，提升用户体验，以及业务的适配性和安全性，最终实现对业务强有力的保障。
通过运用新技术建立“保险+互联网”的创新模式，国宝人寿的业务端能在开业初期即具备高起点的数字化、自动化和大数据能力，使传统业务渠道在具备数字化能力基础上集中精力投入到产品和销售的推动上，同时建立具有数字化基因的新型业务渠道。
青云QingCloud 解决方案与架构部总监 沈鸥
青云QingCloud 解决方案与架构部总监沈鸥在总结中表示，保险行业的数字化转型依仗的是云计算的能力，云计算在保险行业的广度和深度都在不断拓展，新兴技术的不断涌现，屡屡刷新保险业界的新格局，IT 技术成为企业价值增长的推动者。
青云QingCloud 以优势领先技术助力保险行业客户，把握保险行业的技术动脉，始终站在技术创新的前列，推动业务创新发展。
企业需要通过创新技术来适应不断变化的市场环境，而云计算提供的高弹性、高可扩展性的计算和存储能力，既符合保险行
业对于传统核心业务连续性、高效性、稳定性的需求，又可以满足保险行业对创新业务扩展性、灵活性、安全性的要求，成为保险行业开启数字化转型的首选。
20、优秀案例展播｜民生银行：人力资源数字化转型实践
哈佛商业评论
拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。2018年度奖项评选已经结束，我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
拉姆查兰管理实践奖优秀案例展播
商业银行近两年面对巨大的转型冲击，为了支持全行的经营管理转型，民生银行以“内部客户”为中心，利用数字化技术手段，让人力资源参与到银行变革转型的前瞻性布局中，帮助银行洞察环境、洞察对手、洞察自己、洞察人才、洞察未来。
在国内人力资源管理领域，互联网公司已经开始部署大数据技术和应用，在人才招聘、绩效预测、离职预测等方面开始探索并初见成效。但商业银行人力资源管理仍停留在经验时代，各项策略的制定由于缺乏有效的数据依据和支撑，常常依靠主观感觉和凭借经验，缺乏客观性和科学性，未能有效发挥人力资本管理优势，支撑银行战略转型。
中国民生银行（以下简称“民生银行”）是国内第一家主要由民营企业发起设立的全国股份制商业银行，成立22年来，充分发挥“金融改
革试验田”的体制机制优势，从当初只有13.8亿元资本金的小银行，发展成为资产总额超过5.7万亿，员工超过5.5万人的大型商业银行
HR数字化转型的源起
近年来，银行业面临的外部环境不确定性增强，利率市场化接近完成，金融脱媒加剧，银行传统盈利空间不断缩小，市场竞争日益加剧，银行规模增长逐步转型为质量效益增长。为应对外部挑战，民生银行启动“凤凰计划”，并实施全面改革转型，从经营模式、业务结构、体制机制、信息技术等方面开展全方位变革，向“轻资产、轻成本、轻组织、轻团队”目标进发。
在商业银行变革转型的大趋势下，银行业人力资源管理面临着为支撑战略管理转型、人力资本经营、资源配置创新、人才管理深化的诸多挑战。因此，人力资源管理必须以“内部客户”为中心、主动参与业务模式变革、提前预判人力资源管理策略，让各项人才管理决策更加科学、高效，才能够逐步提升人力资源管理价值，真正助力经营发展。
在对人力资源管理现状的深入盘点后，民生银行发现自身的人力资源管理存在数据基础薄弱、信息孤岛、量化分析手段落后等诸多问题，使得人力资源管理决策“经验+感觉”多、“事实+数据”少，在支撑
更为有效的人力资源管理决策方面明显“体弱”。基于此，民生银行提出人力资源数字化转型战略，以数据驱动为核心，启动了“人力盒子·智汇民生”新一代人力资源数字化转型平台建设，主动让人力资源参与到银行变革转型的前瞻性布局去。
以“用户思维”打造HR价值转型
人力资源数字化转型中，“数字化”是手段、工具、方法与思维方式，“转型”并实现用户价值升级才是根本。民生银行在启动初始，便准确定位于打造HR战略伙伴角色，坚持将“用户思维”贯穿其中，不断探索两个核心问题：我们的用户是谁？他们关心什么？
用户需求分析是一个去伪存真的过程，很多最初建立的用户需求假设，在需求分析的过程中不断被证实和证伪。例如，某业务条线的分管行领导的核心关注点是“我的条线效能如何？团队能力如何？应对下一步业务调整我应该如何调整人才结构，实现动态匹配？…”
模块化是HR专业人士最经常谈及的话题，也是最容易掉入的陷阱。但在需求分析的过程中，用户并不会按照这个套路出牌，他们通过一系列问询不断地提醒我们，人力资源与业务的链接机制是人才队伍的打造和组织能力的建设。而想要实现这一链接，无法单纯依靠一个个割裂的专业化模块，民生银行需要建立对业务和人才问题的系统化认
知，打破HR内部专业领域之间的壁垒，从实证数据出发提供整合化的解决方案。
用户需求分析发现，要实现管理价值转型升级，必须回归问题本源——即企业所需的人力资本——并以问题为导向牵引所有的思考和管理举措。
创新“DNA”视角下的人力资本决策分析模式
如何描绘并衡量企业人力资本，是企业开展人力资本分析时通常面临的难点。中国民生银行经过广泛调研，在合作伙伴韦莱韬悦咨询公司的协助下，引入了具有行业引领性和理论前瞻性的模型——Workforce DNA™。
在Workforce DNA™模型的视角下，人力资本管理具有以下价值：了解驱动公司业绩的主要人力资源因素；聚焦关键岗位核心人才，优化各项人力资本投入；优化人数/质量供给与需求的匹配；对未来可能的人力资源风险进行前瞻性考虑；更好链接业务战略与人才策略。
新的视角引发了不同的人力资源决策分析模式，其中“数据驱动”与“业务逻辑驱动”是两个关键词。
“数据驱动”意味着要有完整的数据收集、筛选和分析逻辑。基于这个模型，民生银行从生产力、投资、能力和风险四个维度构建了人力资本分析的创新视角，并结合行内人力资源管理实践，从选才、用才、育才、激励四个角度构建了人才管理指标，形成了由八大一级指数，20个二级指标和300+个三级指标构成的人力资本核心分析框架与指标体系。庞大的指标体系背后，有着缜密而清晰的管理规则：指标定义、指标口径、指标数据来源、衡量角度与标准等等。
“业务逻辑驱动”意味着不能孤立地理解任何人力资源问题，并给予碎片化的解决方案。要把它回归到真实的业务场景中，从生产力指数出发，不断深挖和质询。首先，我们看到的问题是否是一个真正的问题？与自己和竞争对手相比，我们做的如何？其次，这个问题产生的根源是什么？能力组合和人才组合是否匹配？我们需要优化短期投资还是长期投资？最后，还有哪些风险已经或即将对其产生影响？我们需要采取相关措施对其负面影响进行控制吗？
模型、平台、数据三位一体的管理实践创新
民生银行应用人力资本分析模型，以“用户中心、价值牵引、模型支撑”为原则构建人力资本分析体系，旨在量化、分析、监测各类人才队伍的整体情况和各类人力资源管理机制的运行情况，获得关键洞见，以优化人力资本投入、配置、管理。与传统分析体系相比，民生银行人力资本分析体系具有战略性、用户视角、独创性、严谨性和共享性的特点。
民生银行自行研发的人力资本分析平台，面向经营管理层、人力资源条线、各级管理者搭载管理驾驶舱，延展形成了“总行部门眼”、“分行部门眼”、“支行眼”等多维应用场景，提供“基本面”、“人力资本DNA”、“部门画像”、“人才画像”等人力资本分析看板、自
动化报表、团队及员工分析报告等，成为分析人力资本信息、探寻人力资本问题的量化管理线上入口，实现“数据可视、管理可见、人才可搜”的智能化人力资本管理。
平台基于用户体验设计，交互逻辑及交互方式统一，整体简洁、实用、便捷，电脑端、移动端多终端适配应用，给用户带来良好的使用体验。
此外，数据价值的发挥离不开基础数据的管理和质量，人力资源数据不标准、不完整、不规范等问题，严重影响了数据资产的利用和数据价值的发挥。为此，民生银行人力资源部同时启动了人力资源数据标准化及治理项目，着力提升人力资源基础数据管理能力。
民生银行人力资源部组织了20余位行内外专家，结合国家法律规范、外部监管规定、先进行业实践等，遵循“行业性、全面性、科学性、一致性”的原则，制定了首个《中国民生银行人力资源基础数据标准》。涵盖八大类21小类人力资源领域数据，融合业务属性、技术属性和管理属性，制定了400余项数据标准，有效保证了人力资源数据的规范性和统一性。
为了标本兼治、持续改进，民生银行建立一套完整的人力资源基础数据管理制度框架，陆续出台《中国民生银行人力资源数据管理工作指引》及《人力资源数据标准管理》、《人力资源数据质量管理》、《人力资源数据安全管理》一系列制度文件，并独创人力资源领域专项数据治理的“七步法”工作框架。
通过上述一系列数据治理举措，不断夯实全行人力资源数据治理基础，达成人力资源数据标准更规范、数据质量更可靠、数据利用更高效、数据服务更全面的目标，也为人力资本分析决策提供了有力支撑。该项工作也得到国家专业领域认可，在第二届全国数据标准化及治理大会评选中荣获全国“数据标准化及治理”领导力奖、“数据标准化及治理”实践奖。
人才管理“一眼清”
通过人力资本分析及一系列数字化转型举措，民生银行迅速提升基于数据的洞察、设计、决策、监测的人力资本管理能力。
各级经营管理者和人力资源专业人员，根据管理实际对人力资本相关指标进行分析、评估和研判；各级部门负责人可以清晰掌握所辖组织机构情况、人才队伍情况，同步人力资源管理运行情况，洞察员工生产力与人力资本效能，从而赋能各部门负责人提升团队管理效率、优化团队管理策略，实现全行各级人力资本价值的提升。
人力资本分析平台的自动化报表模块，基于人力资本分析指标库设计了十大类37套标准报表，在人力资本分析平台上用自动化程序生成，统一了数据来源，有效解决人力资源统计基础薄弱、手工报表效率低下、数据错报漏报等问题，能够高效、高频提供针对各类分析主题的人力资源统计报表，广受管理层和HR专业人员的欢迎。
与此同时，不断出台全行性人力资本数据分析系列产品，对发现的经营机构人才队伍、人力资源管理问题进行必要的管理提示，逐步推动在全行形成“智汇＋智享”的人力资源数据分析文化。
人力资源数字化转型是持续的过程，伴随着改革转型的步伐，民生银行正在规划的新一代人力资源数字化转型平台，通过场景引领、流程支撑、AI 赋能，推动人力资源管理真正进入“智慧”时代，激发人才价值，助力民生银行长远发展。
21、银行数字化转型的逻辑与路径
原创 朱义 和君咨询
文 / 和君高级咨询师 朱义
银行在经历了物理银行、网络银行、移动银行后，银行业已全面步入4.0时代，即数字化时代，国内外领先银行纷纷全力投入数字化转型。什么是银行数字化转型、银行数字化转型的背景（必要性）、如何实现银行的数字化转型？我们从这三个方面来解构下银行数字化转型背后的逻辑与路径。
1、什么是银行数字化转型
什么是数字化转型？根据IDC的定义，数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法，其目的是更好服务用户，实现企业业务的转型、创新和增长。
从定义中我们可以发现银行数字化转型的商业本质没变——服务客户，实现增长。变化的是更多依托数字化技术与能力，同时基于数字化技术与能力，需要进行组织生态的重构。
银行业从物理银行1.0时代发展到如今数字化4.0时代，银行数字化转型是借助数字化技术及相应配套基础打通链接不同场景入口，强化用户体验，最终落实到数字化产品，快速触达客户服务模式的一种创新。
2、银行数字化转型的背景（必要性）银行数字化转型是内外部环境多重因素相互作用的结果，这一切都在倒逼银行自我革命：
（1）银行净利润增速放缓数据显示，从2013年起，国内银行业净利润增速正在逐年走低，数据显示，2017年银行净利润同比增长6%，而五年
前的2012年，这个数字为18.9%。与此同时，不良贷款比例却高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量。
面对金融科技浪潮，银行必须重新思考自身的业务模式，不能固步自封，必须借助外力，形成合力，增强实力，在科技变革中把握住机遇进行全面的数字化转型。
（2）互联网金融不断挑战银行客户基础与业务模式随着全球互联网的发展以及智能移动终端的不断普及，金融科技行业过去五年迅速崛起并逐渐开始逐渐改变用户的金融消费行为和交易习惯，如今，用户利用数字化渠道获取金融服务已经成为主流。
数据显示，截至2017年年底，中国金融科技的市场渗透率已达42%，用户人数超过5亿，居全球首位，中国互联网理财的规模为3.15万亿元。这些新金融企业正在分流了传统银行的一部分业务，方便、快捷、多渠道等数字化体验成为客户选择金融机构的重要衡量标准。
（3）用户消费行为与业务形态不断变迁微众银行与腾讯CDC发起的《2017银行用户体验大调研报告》显示，过去一年，有超过1/3的用户在银行资金占其所有流动资金的比例相对减少，这种现象在80后、90后年轻用户群体中尤为明显。这其中，有83%的人将资金转向各种新金融平台，传统银行普遍缺乏多维度、高频化的交易场景，如何在线上运营多维度的非金融类业务场景，并引流到金融服务成为一个重点问题；另一方面，传统银行习惯服务于高端的企业客户和个人客户，遵从二八法则， 但数字化时代打破了客户边界，可以通过数字化渠道触达所有客户群体，遵从的是长尾法则，也就意味着需要更加精细化地数字化运营能力，数字渠道获客、精准客户洞察、千人千面的营销。
数字化时代用户消费行为和业务形态不断变迁，如果银行不积极应对的话，未来银行五大零售业务：消费金融、按揭贷款、中小企业贷款、零售支付、财富管理的收入与利润将面临严峻挑战。
（4）数字化转型发展，已是大势所趋G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》指出，数据作为重要生产资料，成为推动经济发展的关键要素，大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网等创新技术作为新的生产工具，能极大提升生产力水平，引发生产
关系的变革。美国也发布了《国家网络战略》，提出培育一个充满活力和弹性的数字经济，数字经济规模超过11万亿美元。欧盟推出“数字化单一市场战略”，计划撬动4150亿欧元经济增长、创造数十万就业岗位。国内，习总书记提出要推动数字产业化和产业数字化。2018年，我国数字经济规模达31.3万亿元，跃居世界第二。数字经济已成为全球经济发展的新动能，我国数字经济即将进入快速发展的黄金期。
3、银行如何实现数字化转型
（1）在数字化转型中明确自身定位及数字化转型策略我国有不同性质的银行，股份制银行，城商行，农商行等，不同性质银行需要基于自身明确定位的基础上制定相应的数字化转型策略。如农商行需要认清所在区域的发展趋势，深入到乡村的末端，及时获取需求方有效的信息，并且，为其提供适合的金融产品与服务，数字化与网格化管理结合，运用互联网数字化技术的应用带来供需双方更精准匹配与效率的同时，需要保持与客户情感的交互。
（2）搭建 IT 架构以适应数字化发展为适应数字化进程，银行应加大 IT方面的投入，加快 IT系统的前瞻性布局，改变 IT 系统建设的理念。更加强调快速
与客户进行链接，快速提供服务，快速迭代，迅速提高 IT 架构的灵活性和可拓展性，为银行业务的创新预留出更大的空间。引入外部数据，结合内部数据资源进行标签化、资产化、场景化管理，形成用于管理和应用的数据资产，建立起一个完整的数据基础平台，构建全面的大数据视图，配合数字化行动计划的执行。
（3）打造数字化敏捷快速响应的组织架构组织架构方面，数字化转型需要配套敏捷组织打造、柔性组织打造。目前部分银行部门墙严重，部门之间协调较为困难，决策效率、资源调配效率都难以适应数字化转型。急需开展敏捷组织建设，并与数字化转型形成良好的互动关系。明确总行与分行定位，如打造数字化转型的强总行，总行做好创新管理、数据分析、客群规划与营销指引、产品创新与准入管理、合作方管理、策略管理等方面，分行主要工作是按照营销指引，开发重点客群，提供线下渠道服务并开展产品和业务模式的创新等。
（4）银行数字化人才梯队打造人才队伍方面，打造与数字化转型相一致的人才观和激励约束制度。任何战略转型都需要相应的人才，银行的人才很难推动数字化转型。实施数字化转型要解决两个问题，一是需
要什么样的人才;二是如何建设这样的人才队伍。人才观解决需要什么人才的问题，激励约束解决如何建设人才队伍的问题。加快内部复合型核心人才的培养，加大人才引进力度，加强与外部团队的合作，实施数字化人才队伍打造专项计划，跟上数字化转型的步伐。
（5）银行数字化企业文化打造企业文化方面，数字化转型需要相应的数字化文化支持。一是重新塑造新型的经营哲学、经营理念。从战略高度看待金融科技对于银行发展的重构，将金融科技作为思考业务发展方向的重要因素，认可数字化的方向，认可产品落地的理念、迭代的理念，认可数字化管理、数字化运营，从深层次铸就银行的数字化基因。二是重新塑造全新的风险文化。三是培育敏捷文化。将敏捷有关知识和理 念进行全行宣贯，展示敏捷工作方式，以敏捷转型案例分享来传播敏捷文化，以敏捷组织人才选拔来落地敏捷文化。四是重新塑造服务文化。避免后台思维，后台是为前台服务的，前台是为客户服务的。
（6）借鉴外部经验，整合资源，加速数字化转型银行业有其特殊的优势，客户群体庞大，且建立了广泛且强大的信任感，但数字化战略布局以及实施落地、体系建设的经验普遍不足。因此银行业可以整合资源，与外部跨行及同
行业标杆合作，如银行与金融科技公司合作。可借助金融科技公司的技术，解决开发迭代缓慢、获客能力弱、运营成本高等转型难题。在银行数字化转型中可借鉴新网银行等数字化转型的经验，结合自身情况进行交流与学习，从而全方位提高数字化转型效率与质量。
总之，在银行数字化转型的道路上，唯有充分认识转型的必要性，根据银行自身特点找准定位，自上而下把数字化转型提高到战略层面，制定数字化转型实施路径，积极拥抱变化，主动变革和创新，把握数字化转型中的变与不变，才能加速数字化转型，从中真正获取收益。
22、清华大学全球产业研究院调研走访泰康保险集团数字化转型实践
清华大学全球产业研究院
10月16日，清华大学全球产业研究院副院长刘雅雯、SAP全球副总裁孙丽军、《哈佛商业评论》中文版品牌副总监陈萌萌等一行走
访调研泰康保险集团股份有限公司（简称“泰康”），与副总裁兼首席信息官、泰康在线首席执行官刘大为及副总裁兼首席人力资源官苗力，就保险行业数字化转型背景、泰康数字化发展历程、人力资源转型项目进行了深入交流。
现场参观
刘大为介绍到，驱使保险行业数字化转型有四个因素：一是用户行为，用户向线上迁徙，期盼全新的保险模式；二是企业运作，平台化企业成为企业数字化转型的主流方向；三是商业模式，线上线下深度融合，新的商业生态正在到来；四是科技趋势，人工智能和物联网最具颠覆性影响，有望重塑保险业务流程。泰康的IT组织架
构从2011年至今进行了四次调整，从最初的的信息科技中心到一体两翼、双模IT，再到四业一体业态支撑，目前是大健康产业生态体系。泰康在数字化转型过程中面临三大挑战，一是技术；二是人才，主要包括复合人才稀缺、价格昂贵、保险行业吸引力弱；三是机制，泰康为助推数字化转型，已经形成了试错文化、创新激励机制、创新氛围。
访谈现场
苗力详细介绍了泰康内部的核心系统“泰家园”APP的功能。在提到泰康自主研发泰家园的背景时，苗力说到，我们的目的就是解决痛点，对上是决策者要求管理可透视、可量化；对我们HR是可以
更便捷的获取更准确的数据；对员工是增加便利性，以前员工开个证明，就要从生命科学园跑到西城的泰康大厦，只是为了盖一个章，现在可以无纸化线上操作。
为助力集团“科技驱动”的重要战略，成立了科技序列人才发展工作组，设立管理、技术、产品、专业四大晋升通道，丰富技术人才培养体系，营造工程师文化。
23、豆包网出席2019北京国际金融安全论坛，分享保险数字化转型实践
原创 豆小乐 豆包情报局
11月18日、19日，以“推进金融安全科技新发展”为主题的北京国际金融安全论坛在北京举办。来自政府部门、金融管理部门、金融行业协会、高校、企业等众多行业代表参加了论坛。豆包网创始人张启科受邀出席，与人民银行、光大银行、百信银行等行业精英共同探讨“金融科技助力传统金融机构转型”这一热点议题。中国互联网金融协会副秘书长杨农致辞，业务三部主任杨彬主持。
在主题演讲环节，张启科分享了科技赋能保险机构数字化转型的逻辑、实践路径及发展趋势。全球数字经济规模持续性产生高速增长，数字化逐步地渗透了几乎所有的行业。保险行业已经意识到线上场景、用户体验的重要性，近年来加大技术研发投入，用于提升数字化运营效率并持续优化保险理赔效率。
豆包网的核心逻辑则是化身保险业的数字化产业路由器，主导生态建设，积极展开与外部生态合作，先后推出专注于职域营销的员工福利智能工作台——“福利优佳”、全周期健康管理平台——“健康优选师”等系列保险增值服务产品，推动服务创新，在生态中寻找最具价值的环节，从而实现真正的场景与数据互为表里，全程赋能保险企业数字化生态转型。
保险机构数字化实践路径则依托于豆包数云这一核心产品。豆包数云最新迭代的2.0版本，以高性能分布式计算和AI引擎技术为核心，围绕保险业务数据运营场景,针对机构和代理人、投保人不同用户对象推出企业级SaaS服务,包括NLP多语言保险条款智能分析、保险大数据画像、各机构业绩实时分析等,并提供寿险、健康险、财险一站式数字化解决方案。
近期，中国银行保险监督管理委员会中介部向14家公司发调研函，了解保险销售从业人员分级分类管理情况。
业界认为，代理人分级分类管理，将有利于提高代理人素质，或有利于改善保险行业整体面貌。豆包网通过持续探索人工智能等新技术运用，优化保险机构的续转保流程，持续加强优质存量业
务获取能力，推出的“智能保典”代理人展业工具，帮助保险机构在分层分类的基础上，提升代理人团队获客和服务的能力与精度，帮助营销团队建设一支具备专业能力、收入稳定、能长期留存的核心队伍，做强顶尖绩优、培育作战尖兵、培育90后新生代。
中国互联网金融协会会长李东荣指出，当前金融与科技的融合程度日益紧密，金融产业链和价值链持续延展，金融账户的关联性、交互性不断增强，金融活动的实时性和不简短性越发明显，金融风险构成的交叉度和复杂度更加突出，这些变化给当今形势下的金融安全带来了新的挑战，也对金融监管的实时性、精准性、穿透性提出了更高的要求。
发展监管科技是新形势下维护金融安全的有力支撑，应该依法建立公共数据融合和监管信息共享机制，既要拦得住“灰犀牛”，也要防得了“黑天鹅”, 李东荣说。
全国社保基金原副理事长王忠民认为，在数字化时代要把金融安全做的到位、有效，必须沿着数字化的一些逻辑，把它深嵌到数字化的理论运行和市场的工具当中去。
2019北京国际金融安全论坛由北京市地方金融监督管理局、北京市房山区人民政府主办，中国互联网金融协会、国家互联网应急中心、北京金融科技研究院联合主办。与会嘉宾就“全球化视角下的金融安全与中国金融改革”、“金融科技重塑金融安全新生态”等热点议题展开深入探讨，探讨金融安全未来的发展，促进金融安全领域全球化产业的交流与合作，服务国家经济社会发展与金融稳定。
24、企业资产管理数字化转型实践研讨会
贵州用友
企业资产管理数字化转型实践研讨会
2019年8月6-7日 中国•贵阳
如何构建数字化时代下的资产管理体系，从容突破资产密集型企业的管理难点？如何将传统资产管理与共享经济时代下的“共享理念、智能化理念、社会化理念”充分结合，有效推进企业资产管理数字化转型？全面解读并聚焦交通、公用、制造、国资等多行业资产管理数字化实践标准，并充分探究“泛资产”体系的构建路径！
2019年8月7日，由用友网络科技股份有限公司贵州分公司举办的“企业资产管理数字化转型实践研讨会”在贵阳国际生态会议中心举行，本次会议聚集了贵州省各行业的龙头企业，用友网络依托在集团资产管理数字化建设的卓越实践成果，总结在资产数字化管理领域的成果与实践，邀请行业专家，共同展开资产管理信息化最佳实践的经验交流与成果分享。
会议现场 用友网络贵州省区总经理李强先生首先向到场嘉宾致欢迎辞，并就用友30余年来的发展历程向莅临此次会议的所有嘉宾做了全面的诠释。用友公司在企业信息服务领域相继走过了财务时代、企业信息化服务时代，现已全面迈进企业数字化服务、云服务及金融服务的时代，在30余年的发展历程中，用友公司始终坚持用户之友的核心价值观，致力于服务中国及全球企业与公共组织的数字化转型与智能化发展，推动企业服务产业变革，用创想与技术推动商业和社会进步。
用友网络贵州省区总经理 李强先生会议进行中，用友网络资产管理业务部资深资产管理专家郑胤先生在会议中详细解读了资产管理在宏微观经济体系中的重要作用以及数字化变革思路，并条理鲜明地梳理了各行业大型企业集团资产管理体系构建路径。同时，介绍了如何将资产管理由单一的业务领域逐步转化为支撑企业综合经营管控体系延展。除此之外，基于资产管理模型结合数字化优化管控模式中的阿米巴、共享服务、智慧化、社会化等模型，全新打造的资产管理数字化管理理念。用友资产管理通过20年来的飞速发展，已经成功跨越了2个时代，快速进阶到3.0时期，
为中国近千家大型企业集团提供不同类型的资产管理最佳实践。
用友网络资产管理业务部资产管理专家 郑胤先生优化资产管理体系，将有助于提升经营管理和内控的有效性，促进企业日常运营的良性发展，尤其是资产密集型企业，资产管理的优劣势将直接影响企业各项经营指标的达成。因此，如何最大化地促进资产的使用效率和利用率？如何利用有效的资产管控体系支撑经济效益和社会效益的双提升？如何在互联网时代下实现资产管理业务与信息化的最优融合？如何应对这些挑战已经成为企业当前棘手的问题。在此次会议中，林森先生就“新奥+资产管理数字化变革实践”为主
题，针对新奥集团成功应用用友NC资产管理实现数字化的最佳实践经历进行了全面的介绍，诠释了新奥股份在资产管理数字化实践过程中所获得的巨大收获及管理提升。全面解析了新奥集团如何通过多年来的数字化平台建设及应用，成功带动企业实现智慧化转型，在固化管理流程的基础之上，全面贯彻了“用数据说话”管理精髓。
林森先生此次会议得到了贵州省区社会各界及众多行业客户的普遍重视，在紧张、热情、严肃、认真的气氛下进入了尾声，整个会议一直持续至当地时间18点整，并成功地完成了所有的议程。
会议结束后，仍有大部分客户意犹未尽，抓紧一切时间与用友相关专家基于自身的资产管理发展愿景展开了一对一的研讨与交流，用
友资产相关专家也相继在休息区分别进行了有针对性的反馈和深入解读，与相关企业资产负责人围绕着本企业的资产实际情况进行深度交流。
用创想与技术推动商业和社会进步是用友人不变的宗旨，一切来源于客户需求，又回归于客户需求是用友资产人不变的理念，我们希望通过不懈的努力，成就更多的客户完成数字化实践的成功变革！
贵州用友成立于2000年，现有员工近150人，全面负责用友网络在贵州省区的业务推进，拥有贵州企业数字化服务领域最大的咨询实施服务团队，并与省内30余家产业链合作伙伴一起持续为贵州80%规模以上企业数字化转型提供专业的服务。贵州用友屡获贵州省政府、省工信厅颁发“贵州省信息化工作先进单位”荣誉称号、获得“应用满意大奖”、“十佳软件企业”、“ERP软件服务满意度第一”、“软件应用大奖”等奖项，2019年荣获“贵州省大数据与实体经济深度融合优秀服务商”的荣誉称号。
25、企业数字化转型案例： Liberty Mutual数字化转型之路
吴疆 Pivotal研发中心
2018年12月3日，Pivotal中国研发中心资深产品经理吴疆应邀出席TOP100全球技术型企业案例研讨会，并在“爆款架构/数据平台”主题会场上发表了《企业数字化转型案例：Liberty Mutual的数字化转型之路》的主题演讲。
在演讲中，吴疆讲述了在数字化时代，新技术正在逐渐颠覆传统行业的发展态势。传统企业要想扭转颓势，必须进行数字化转型以快速适应迅猛变幻的市场。然后针对此观点重点分析了保险公司Liberty Mutual与Pivotal合作共同开展数字化转型的案例：从摩托车保险在线销售应用开始，到Liberty Mutual选择与Pivotal全面合作，开启以云原生平台架构为导向的数字化转型之路。通过案例，吴疆阐述了传统企业的数字化转型之路应该如何开始、数字化之路的技术选型应该考虑哪些因素、数字化转型相关的企业组织和文化建设、以及Pivotal公司在协助传统企业进行数字化转型方面的成功经验等相关问题。
演讲PPT
26、玖富大厦喜迎长江商学院CEO12期师生集体到访，CEO孙雷分享企业数字化转型案例！
移动金融大师兄➳ 玖富
有朋自远方来，不亦乐乎？11月9日下午，长江商学院CEO12期全体老师及60多位企业家同学莅临玖富大厦参访交流，玖富集团创始人、CEO孙雷发表了主题为“企业数字化转型的案例分享”的精彩演讲，并陪同到访嘉宾实地采访玖富大厦。
演讲中，孙雷从“玖富集团概览”“企业转型的重要阶段”“转型配套管理模式变更”三个方面，系统阐述了玖富集团12年来的发展脉络与转型逻辑，现场气氛十分热烈。时至今日，玖富集团已经发展成为一家以AI技术驱动的数字金融科技集团平台，涵盖数字账户科技、人工智能科技、消费金融科技、数字财富管理、玖富国际业务五大板块。
孙雷告诉大家，玖富集团负责战略投资、人才管理、资源统筹、全球布局等事务，不经营具体业务，业务由子公司运营，玖富普惠是玖富集团旗下唯一网络借贷信息撮合平台。
（图为玖富集团创始人、CEO孙雷现场主题分享）
在介绍了玖富集团的赋能新金融生态、移动数字信用账户、大数据科技、人工智能、区块链研究、全球化布局等发力领域后，孙雷还回顾了玖富集团十二年来企业转型的几个重要阶段。经历了1.0移动金融、2.0场景金融、3.0数字金融、4.0智能金融等几大重要发展节点，玖富集团目前的发展速度正在空前加快，不仅汇集了一批兼具本土化与国际化特色的金融、互联网精英，将市场创新与监管审慎有效融合，还集中发力人才结构转变，强化“腰部力量”（业务骨干），实现了数据、技术、产品像积木一样快速拆分和拼接的科学化组织结构，创新构建起了自我驱动的企业文化。
（图为斗鱼直播创始人兼CEO陈少杰）
有幸在长江CEO毕业模块，玖富总部迎来了60多位同学老师的参访，众多上市公司企业家大咖来到玖富大厦体验AI科技与金融科技，斗鱼直播陈少杰也在玖富商学院教室为我们分享了未来互联网趋势，企业向数字化转型时不我待！
玖富集团在管理优化和企业文化建设等方面取得的成果，在接下来的玖富大厦楼层参观中有着更为形象的展现。大厦第六层的“科技中心”，精彩呈现了玖富集团“用户至上、结果导向、自省突破、艰苦奋斗、简单正直”的企业文化，以及横跨衣食住行用的消费分期场景。
（图为到访嘉宾与玖富集团创始人、CEO孙雷合影）
在九层会议中心，充满科技感与未来感的“太空舱会议室”里，玖富人畅谈数字化、智能化、科技化，纵情描绘金融科技未来。而在“头脑风暴室”这个相对封闭的空间里，玖富技术部门员工则可以高度集中精神，屏蔽其他事务，碰撞出意想不到的火花。
十层AI中心，是全楼协作的一层，集合了整个集团大数据、人工智能、区块链等所有先进技术。如果说六层玖富万卡代表着玖富集团的现在，那么这一层则代表着玖富集团的未来。作为国内知名的金融科技公司，玖富集团在发展现有业务的同时也在加大对未来的投入。在这里，玖富AI团队采用积木式管理（项目制），工位设计围绕项目制设计。如此，跨部门的项目协同小组可以在一个办公室封闭办公，非常便于沟通交流。
（图为到访嘉宾参观玖富集团十层AI中心）
十一层为玖富普惠办公区。在技术大厅屏幕上，实时监控着业务数据。在玖富普惠的交易平台上，不仅实时展现了出借和借款的撮合数据，而且清晰显示了每个用户的借款来源。
十三层为集团办公室及战略规划、投资和风控部门所在地，“数字财富”会议室、总裁办公室、“数字科技”会议室、“数字普惠”会议室、悟空小馆等特色办公区吸引了许多来宾的驻足。
（图为到访嘉宾参观玖富集团十三层，
玖富集团办公室及战略规划、投资和风控部门所在地）
通过一下午的精彩分享与参访交流，长江商学院CEO12期的老师和企业家同学们，对玖富集团有了更为深入的了解，也碰撞出了许多智慧的火花。玖富集团“不忘初心，回归愿景, 牢记使命”的发展理念，受到了大家的一致认可！
27、一马“铛”先，农行数字化转型记
将门创新
布局
为构建新一代IT架构，推进数字化转型，农业银行围绕“安全”和“创新”进行布局，采用先内部、后对客、再关键的三步走策略并行推进x86架构和ARM架构两条技术路线。
ARM架构技术路线虽一直被业界看好，但其技术生态纵观全行业仍然处于初始构建阶段，基于传统的商业化基础软件构建的应用难以快速实现全栈式架构转型。
解决这一困境的重要路径是实践操作系统、数据库、中间件全栈开源的技术路线，在全银行统一技术路线、技术平台之外，选定一批应用进行该技术路线的试点。
“兵贵神速”，为了加快创新速度，农行研发中心决定以科技条线内部管理领域作为创新试验田，新建科技综合管理平台（“铛铛”系统），以先行先试、快速落地实施的方式探索安全可控的开源新技术、新架构、新产品。
迸发
研发中心创新作战图统一指挥、基础平台鼎力支持，技术路线正确引导，容错机制充分保障，农行新建科技综合管理平台“铛铛”在这种创新机制下迸发出了强大的创新能力，并逐渐完成了技术积累及架构完善。
经过多轮快速迭代，已搭建了一套完整的、先进的、全开源技术栈组成的应用架构，在功能方面铛铛也成长为面向ios、Android、Pad、PC全渠道提供服务的重要系统，在人工智能领域、云计算领域、安全领域、开放银行领域均做了技术探索及产品落地。其建设过程是一个探索未知的、曲折的、快速迭代和自我否定的艰难过程，分为以下三个阶段：
架构搭建阶段：实现容器微服务
铛铛搭建初期，决定抛弃单体应用的架构，使用当前流行的微服务架构，该架构保障了铛铛系统一个月内从零到投产，实现了邮件、协同、会议等6个功能。为后续服务上云打下了基础，但是在生产运行过程中铛铛团队逐渐发现该架构存在无法快速高效的完成部署工作、高可用失效风险、对服务消费方有一定的代码侵入性、缺少统一的业务网关等四个问题，影响了铛铛系统的快速开发及快速部署，系统的运维负担也比较大，需要在该架构基础上继续演进，最佳解决方案就是上云。
架构演进阶段：基于云实现了部署自动化，完善微服务基础组件
基于行内云平台，将微服务逐个迁移至云平台上，使微服务的管理和部署变得便捷且高效，极大的降低了运维的成本，铛铛系统快速投产了待办中心等重要功能。但也发现存在分布式事务一致性难以保证、网关的持久服务能力欠缺、无灰度发布能力等三个新问题，需进一步完善后台基础架构，为了提升整体服务能力和数据库的自愈能力，铛铛开始尝试云端部署数据库。
架构完善阶段：整体提升服务能力，数据库上云
铛铛调研了各种分布式事务开源组件的的情况，结合现有平台，引入开源框架，实现了低侵入、低成本的分布式事务，搭建了灰度发布环境，实现网络边界流量控制以及金丝雀发布。通过业务网关的动态路由，保证了业务网关服务的7*24小时服务能。
经过架构完善，铛铛在基础平台和架构设计方面已经积累了丰厚的经验，为全栈无缝平稳迁移ARM架构提供了充足的技术储备。
破局
“养兵千日，用兵一时”，2019年11月下旬，铛铛作为试点，承担了铛铛系统全栈迁入ARM架构下的改造任务，ARM架构全栈迁移意义重大，是兵家必争的高地。相比主流的x86架构，ARM架构相关技术栈在市面上可参考的资料极少、支持ARM架构的基础软件包也很少，部分软件包需要自己编译。由于中间件均采用go语言开发，需要具备较强的go语言技术栈的知识，因此实施难度很大。
“天下武功，唯快不破”，面对高难度的攻坚任务，铛铛系统勇担重任，只用了两周即完成了全栈迁入，这是铛铛系统技术选型坚持安全可控，不断创新和积累得到的收获，主要有以下几点：
坚持开源软件加自主研发的技术路线
在铛铛架构设计之初，项目组确定了技术的选型路线是开源软件加自主研发，每个技术领域，项目组优先考虑成熟、高效的开源软件，若没有权威的开源软件，项目组会考虑自主研发的方式。中间件选型上项目组舍弃传统的部署方式，利用开源软件在架构迁移上具有极大的便利性，在新的架构上重新编译，可快速完成中间件迁移。
采用可化整为零的微服务架构
铛铛系统在开发上选用了微服务架构风格，每个服务有独立的进程，服务间采用轻量级通讯方式，服务可以根据业务交易量动态伸缩，应用和平台软件解耦，实现“厚中台、薄前台”。铛铛系统按照业务模块合理划分服务，服务可以局部部署、按需伸缩，提升整个系统的灵活性。服务间低耦合，系统迁移时，可以化整为零，逐个完成迁移，同时最大程度的保证了业务的连续性。
探索数据分离的轻量级数据库
铛铛数据库选型也避开了传统的数据库，选用了互联网广泛使用的轻量级数据库，并且引入分布式存储设施，实现了在云端部署数据库。系统设计时，按照业务模块进行分库，不同的数据分布在不同的数据库中，在ARM迁移时，一方面没有商业软件的限制，另一方面数据库可以按照业务模块分别完成迁移。
实现完善的持续集成与交付流程
铛铛积极探索DevOps，系统建设之初通过开源组件实现代码的自动编译以及测试环境自动部署，部署指令全部脚本化，实现一键投产。完善的集成和交付流程，大幅提升了交付速度、质量和一致性，提升开发、测试的效率。DevOps流程的使用在ARM迁移过程中也发挥巨大的作用。
总结
在农行研发中心创新机制的支持和引导下，铛铛系统后续将继续在安全可控的创新路上先行先试，向农行及同业输出安全可控方面的系统建设经验。同时，也将在图数据库、自然语言处理、大数据、联邦集群等创新领域继续披荆斩棘。
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