国内国际知名企业文化理念

企业管理资料：

http://www.cnbm.net.cn/course/course.asp

TCL

创建具国际竞争力的世界级企业

联想

面向新世纪，未来的联想将是\"高科技的联想、服务的联想、国际化的联想\"。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

康佳：

创新生活每一天

“团结开拓、求实创新”的康佳精神 “创新生活每一天”的经营理念 “以人为本、员工至亲”企业文化特色

\"为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服

务\"即\"康乐人生、佳品纷呈\"的企业理念。 \"对外是承诺，对内是目标\"的定位标准中 目标——创造中国的世界名牌！ 康佳理念： 创新生活每一天 康佳宗旨： 质量第一 信誉为本 康佳精神： 团结开拓 求实创新 康佳目标： 领先国内 赶超世界 康佳口号： 员工至亲 客户至尊 康佳信念：

建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、 生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格：

我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺：

康佳产品遍四方 售后服务到府上

春兰

精神：执行、合作、创新 理念：

春兰的生存空间在于整个世界 春兰的生命力在于适应市场 春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力 春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务 促使资本增值，造福于人类社会

远景规划

远景：本世纪前10—20年，将春兰建成世界著名的多元化公司 发展计划：

--巩固现有产业，大力发展汽车产业、ＩＴ产业和新能源产业； --推进全球化战略，拓展海外事业规模；

--加快科技创新步伐，加快科技成果向生产力转化；

--继续健全和完善矩阵式管理，在全球范围内整合和利用一切可用资源；

--继续加强资本运作； --实施全球化的人才战略。

文化观：春兰是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公司。

长虹文化

一、长虹精神

创新：善于学习，博采众长，创造有自我特色的一流管理，一流技术，一流产

品。

求实：一切从实际出发，扎扎实实研究市场，抓产品质量。

拼博：市场不相信眼泪，要创造辉煌，唯有艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。 奉献：产业报国，以民族昌盛为己任，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，

出一流人才，作一流贡献。

二、核 心 理 念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜

市场理念：以市场为导向，“定单合同”为核心，一切服务于客户、服务于订

单合同

质量理念：精益求精，追求卓越

人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 三、管 理 理 念

管理是管理者思维的管理：任何创新都是有风险的，遇到风险不去闯，不

去思维，就不会有结果。创新允许失败，允许犯错误，关键是要总结，一步一个脚印，循序渐进。

管理是管理者思想境界的管理：什么是思想境界？光明正大，一视同仁。 管理是不断树立新的、更高目标的管理：建立一个更高的目标，这个目

标工作就有拉动。市场竞争就是优胜劣汰，不进则退，甚至小进也是退。所以要不断树立新的、更高的目标。有了目标才有措施，有了措施，再来分析、落实，目标完成了，再树立新的目标。

长虹的管理特征是：以人为本，刚性制度，有情激励。 四、价 值 观

质量观：质量第一、用户至上。

经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得

市场。

管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。

海尔理念

海尔发展历程 2003年发展主题 海尔精神 海尔作风 海尔的形象用语 用人理念 质量理念 品牌理念 营销理念 服务理念 海 尔 理 念 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 速度、创新、SBU 敬业报国 追求卓越 迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 国门之内无名牌 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 先卖信誉 后卖产品 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 1、 只有淡季思想 没有淡季市场

市场理念 竞争理念 出口理念 资本运营理念 技术改造理念 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 2、打价值战不打价格战 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 先有市场 再建工厂 海尔企业文化

海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。 海尔文化分三个层次： 物质文化 制度行为文化 精神文化

海尔精神

敬业报国 追求卓越

海尔作风

迅速反应 马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

海尔的形象用语

形象用语：真诚到永远

各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚

海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下

海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家

海尔发展历程

海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段

● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段

2003年发展主题

速度、创新、SBU

海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。

速度

为什么要有速度

如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

如何靠速度创造用户资源

有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。 大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。 速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；

与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；

零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。

创新

为什么要创新

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的需求。

如何靠创新创造用户价值

如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标

创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。

SBU 定义：

SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元）

SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 为什么要成为SBU

如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为SBU

如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。

市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力 SBU的目标

SBU的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得

住。

用人理念

人人是人才 赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心”

洗衣机事业部2001届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。 经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳后，极大地提高了操作速度和质量。

看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。”

质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。 “经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，

上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识

砸冰箱出名牌。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂

国门之内无名牌

海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时至少要10美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什么还是要去？加入WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市，所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土化的品牌，海尔不受制于人。

营销理念

先卖信誉 后卖产品

著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。

挑“毛病”挑来的机遇

最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单的故事成为美谈。

昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产品。消息传开，竞标者蜂拥而至。 其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以用户的眼光在刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热水器放置在明处与周围环境的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这种不协调。

第二天一早，刘经理将定制80台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海尔。面对其他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度为客户着想，就冲这个我把定单给海尔！”

服务理念

海尔人就是要创造感动

就这样被你感动

2002年6月22日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言：

“先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦一遍，然后用干软棉擦干……”

整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学，第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。”

用户永远是对的

三次上门心不烦 海尔社区服务美名传

家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中1999年买的两套空调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色，犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来？”服务人员二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。

第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听，是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。

一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。

您的满意就是我们的工作标准

“孙悟空”的一碗长寿面

2001年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名字“孙悟空”（他非常喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。 “孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致谢。 这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为他煮了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道：“在中国有一个传统的说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时这面是热气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话，这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着服务员，眼神中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了一句“谢谢”！ 作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国感到的温暖与关爱！

对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务

外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； 酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； 外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。

关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员

2001年2月16日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。

当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。 程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。 关键的问题只有一个：谁拿走了行李！

程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打110报警时, 酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了110报警。 110民警在接到报警后5分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110民警十分赞成并立即实施这一方案。

这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系,陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110民警已经飞驰在赶往诸城的路上！ ……

下午2：30分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！

谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来给我们留下了很坏的印象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”

一站到位式服务 让您处处感受家的方便！

2002年1月7日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票购买和青岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上。2002年1月11日，海尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见度差，青岛机场盲降导航系统拆除不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及返程安排。旅游产业事业部接到飞机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在国内解决这样的事儿对刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑娘上轿——头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的变化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协调困难。经多方沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全日空支店客运经理根据我们的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后，迅速到机场与我方人员联系上，当机场工作人员将电话交到出访人员手里时，大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到了较好的安排，并及时乘机返回，避免了不必要的损失。

由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行人员顺利回青。同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾车队班车，大家由衷地感到了家一样的方便和亲切。

刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个SBU从始到终的全过程的流程整合。这正是目前我们所需求的SBU对外部用户和内部用户的做法：即每个SBU都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，对内部的用户实行一票到底的流程。 市场理念 (2003/02/14) 市场理念

1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场

案例：

海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜

近日，美国W连锁超市的H经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售给他带来了意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H经理眼看着每天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。

这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔珍珠王子酒柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国90%以上的酒柜市场。

海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。

在消费者强劲购买势头的影响下，W超市第五次更改的2001年海尔酒柜的定单，是2000年海尔酒柜出口美国总量的三倍。

2、紧盯市场创美誉

案例：

你会看用户“脸色” 市场便对你微笑

商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王利正在房间里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要加被？要不要拿药？王利感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务人员微笑着说:“从你的脸色上就看出来了！”

这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用MRV工程时，对方经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个信息，王利了解到他们可能更注重空调的经济节能功能。 于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的计费系统作为重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少，如何根据用户需求设置电费控制等。 在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了这方面的很多问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王利：“你们怎么知道我们公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说：“我不知道，这是因为我们产品的个性化功能多。”但王利心里明白：其实这是因为我们看用户的“脸色”行事而已。

3、绝不对市场说“不”

案例：

顾客有需求 打的送上门

春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。当他与同行者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他们的谈话。范丽霞立刻想到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心意，于是，王先生便决定购买31台！

可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天所带现金不足，商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可能成为泡影！王先生无奈地提出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以我会想尽一切办法让您满意，请您放心!

于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违反商场管理制度的前提下，自己掏钱从商场内买下了31台吸尘器，并亲自打的将货送到了王先生手里，当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一再说：“真没想到，真没想到，海尔人真的这么优秀！我和我的员工一定要向海尔人学习，你们真的太棒了！”

4、用户的抱怨是最好的礼物

顾客买的是享受不是商品

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为“礼尚往来，来而不往，非礼也。” 其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

5、以变制变 变中求胜

海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。

竞争理念

1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 案例：

解居志：分时家电，以变制变！

商流推进本部HMS上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-6：00的电费是白天的一半。 通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。 同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。

解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹,《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

2、打价值战不打价格战

案例：

胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！

2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！”

“生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。

出口理念

先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚

九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得1990年海尔通过美国UL认证和1992年通过ISO9001认证时的欣喜，从那时起，海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到1999年在美国建厂。现在，我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家”的战略目标！

张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化，会有一个广阔的发展前景的。”

“海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海尔合作也能取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工厂开工仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！

资本运营理念

东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述--

“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优

势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”

随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。

技术改造理念

先有市场 再建工厂

大市场呼唤海尔建厂

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。

M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率达到33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。

同仁堂

企业目标：

以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称\"三高一强\"。 企业使命：

弘扬中华医药文化，领导\"绿色医药\"潮流，提高人类生命与生活质量。 管理信念：

同心同德，仁术仁风。 服 务 铭：

为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语：

神州国药香，北京同仁堂。 同仁堂国药。 生产现场标语：

质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。

修合无人见，存心有天知。

新飞

企业理想: 稳踞国内，享誉世界

企业精神: 我与新飞共存亡--团结、严明、进取、奉献

奋斗目标: 国内争第一，国际创一流

治厂格言: 今天工作不努力，明天努力找工作 员工座右铭: 新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存

格兰仕

企 业 文 化 序 言

一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事

一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的\"微波炉王国\"的不朽神话 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉\"努力，让顾客感动\"的善良的心 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想

一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒

一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个\"全球第一\"的战略目标 格 兰 仕 的 理 念

格兰仕的宗旨—— 努力，让顾客感动 格兰仕的人格——诚信，自强到永远

企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。 格兰仕的目标—— 为人类创造财富 格兰仕的理念—— 人是第一资本 格兰仕的哲学—— 伟大，在于创造

格兰仕的战略—— 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业

格兰仕的方针—— 精益求精，永创第一 格兰仕的定位—— 全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的精神—— 团结，拼搏，求实，创新 格兰仕的口号—— 格兰仕永远属于您

格兰仕的精髓—— 变革，创新，速度。核心是奋斗。 格兰仕的危机——离我们不远

昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危

机。

格兰仕的反对—— 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。 格兰仕的管理—— 用数字说话

模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 格兰仕的学习—— 干中学 我要学。三人行，必有我师。

以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。

格兰仕的方法论—— 群策群力

比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和有效改变。

格兰仕的模式—— 合适就是最好的

发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。 格兰仕的作风—— 我要干

光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。 格兰仕的吉祥物—— 大象

喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具有钢铁般意志的市场强者。 格兰仕的质量目标—— 6个西格玛

用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。

格兰仕的最大追求—— 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界—— 实现自我

自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望—— 成为强者

无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人—— 自已

格兰仕最有力的激励——价值体现和尊重 格兰仕的人—— 社会人，文明人 格兰仕的观点—— 智产比资产更重要 格兰仕的人文环境—— 开放式优秀团队环境

格兰仕的信念—— 充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系—— 开放式合作关系 格兰仕的成果—— 开放式分享 格兰仕的用人原则—— 赛马

格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。

格兰仕的责权利—— 责是核心 强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色—— 真、善、美 格兰仕的形象—— 平实、质朴

品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品—— 时尚精品

格兰仕的精粹—— 动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结—— 以情为重

情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱—— 勤奋

娃哈哈

发展目标 （一）

积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品

牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率； （二）

在壮大主业的同时，充分利用我公司的品牌和资金优势，

进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军； （三）

“十五”期间争取销售收入达到150亿元，利税36亿元、

利润25亿元； （四）

利用我国加入WTO之机，实施“走出去”的发展战略，充分

发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。

中化

企业精神

做人：诚信、合作、善于学习

做事：认真、创新、追求卓越 核心价值观

中化人的信念：不干则已、干则必成、干则一流。

中化人的价值观：追求企业价值与个人价值的共同提升，实现企业与员工的“双赢”，“我与企业共同成长”。

中化公司的人才观：人才 = 高尚的品格 + 高超的智慧 + 高效的业绩。

中化公司要用事业留人、感情留人、待遇留人。

中化公司经营策略：延伸服务链，为客户提供增值服务；面向市场，培育核心竞争能力。

市场观：市场可以没有中化，中化不能没有市场。

服务观：构筑有价值的服务模式，“客户的需要就是我们的创造”。

生存观：不创造价值的企业，就没有存在的价值。

熊猫

新科技、新时尚

把\"熊猫\"建设成为国内一流，国际知名的大型电子信息产业集团。 ● 展示现代生活 开拓未来空间 ● 做精做专 做强做大

● 立足国内市场 开拓国际市场

创业创新 追求卓越

● 敬业报国 自信自强 效益第一 责任到人 ● 观念创新 制度创新 技术创新 管理创新 ● 争第一 创一流 讲团结 重实干

● 技术一流 管理一流 质量一流 服务一流

与时俱进，与世同进，与人共进 与时俱进：

● 新时代 新观念 新产品 ● 市场就是命令 时间就是效益 ● 挑战新一天 进步每一天 与世同进：

● 面向世界 发奋图强

● 以变应变 积极调整

● 追赶世界先进科技 与国际同类产品同步 与人共进：

● 为人类造福 与人类一起进步 ● 为民族复兴 与民族一起强盛 ● 为员工谋利 与员工一起发展

绿地集团

核心价值观

不断超越——超越过去,超越自我,领先市场; 追求完美——重视每个细节,力求尽善尽美; 经营理念

经营口号: 客户为中心,品质为基础,服务为手段 经营原则: 诚信,公平,赢利;

经营理念: 领先——理念,学习,管理,产品,竞争;服务,

务实——注重规律,尊重现实,扎实推进;

效率——完善计划,珍惜时间,迅速反应,注重成果; 品质——可靠,人性化,物有所值; 品牌——受众面,影响度,亲和力;

管理目标: 人才聚集,规章明确,成本得当,极具效率,业绩出众; 管理理念: 宽松——畅所欲言,信息畅通,资源共享;

开放——不封闭自我,尽情发挥,不断学习,善于引进,汲取经验;

自律——道德为本,制度为先,自律为上; 协作——自觉配合,步履协调,相互补缺;

进步——企业、员工共同发展; 员工价值观

忠诚——对企业忠心,珍惜企业声誉和利益,鄙视不义之财; 创新——勤于思考,敢为人先

直率——对同事真诚、坦率,不搬弄是非;

热情——主动参与,全情投入; 自强——不甘失败,不轻易放弃;

团队——精诚合作,团队至上,不受功利影响; 学习——如饥似渴,孜孜以求,不为人后; 远见——立足长远,不以短期得失为取舍; 戒骄——不居功自傲,不摆老资格; 竞争——优胜劣汰,适者生存;

中国石油

使命（口号）：创造能源与环境的和谐 企业精神：爱国、创业、求实、奉献

爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。 中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史使命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向跨

国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”的转变。

通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费，为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业，奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最直接最充分的体现。

创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。

艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对浪费，力求避免决策失误。

紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的

英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领域，谋求集团公司更大的发展。

永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。

求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平和科技水平。

以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践，开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想，实事求是，与时俱进的思想路线。

坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩的良好风气。按照“当老实人、说老实话、办老实事”的要求，努力建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。

牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。

奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。

积极引导广大职工以王进喜、王启民、秦文贵等先进模范为榜样，竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。

通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己的贡献。

依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。

企业理念：诚信、创新、业绩、和谐

“诚信、创新、业绩、和谐”集中体现了中国石油天然气集团公司经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。

诚信：立诚守信，言真行实。

诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、发展之基、信誉之源。

集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。

切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教

育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力，共同奋斗。

坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。

创新：与时俱进，开拓创新。

创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。

大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努力领先竞争对手，不断超越自我。

学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、知识共享。

坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。

业绩：业绩至上，创造卓越。

业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价值和实现职工个人价值的结合点。

采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制，明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标，严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升公司整体业绩。

积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。

和谐：团结协作，营造和谐。

和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发展的动力，外部和谐提供良好的生存、发展环境。

进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创造和谐愉悦的工作氛围。

充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、

文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。

坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。

平安保险

经营理念：差异、专业、领先、长远 口号：平安中国，中国平安 服务宗旨：客户至上，效率第一

红塔集团

为了适应社会主义市场经济体制的要求，实现两个根本性转变，玉溪红塔集团经过多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、发展壮大的过程中，培育、凝练出“跨越世纪、永争第一”的企业精神，提出“高扬民族工业大旗、铸造经济腾飞丰碑！”的理念口号和“战胜自我，超越自我”的经营哲学，同时，把战略目标提升为：“向世界工业500强迈进”，取得了生产经营管理的巨大丰收，为集团公司赢得了良好的信誉与形象。

长城计算机

形成\"三大支柱\"产业---自有品牌，零部件，软件和信息服务。 实现集约化，基地化，国际化。 进入国际市场。

发展成为IT产业最具活力的现代化大型企业集团。

坚持\"市场导向，国际合作，自主开发，规模生产，代理销售，扩大出口\"的发展模式。

实现\"立足中间，扩展两端\"的发展战略。

海信集团有限公司

未来的竞争是企业文化的竞争

“敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、 不事炫耀的海信人演绎出内求团结、外求发展的良好氛围。

海信是一个企业，更是一项事业！远大务实的选择使海信人不懈追求着专家治理结构积学习型组织的远大目标，理性求实的企业文化将把海信推的更高、更远......

核心理念： 创造完美，服务社会

企业精神： 敬人·敬业·创新·高效 企业作风： 严格要求，雷厉风行 团队意识： 团结共进，众志成城

发展战略： 高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌 发展目标： 国内一流企业，国际知名品牌

人才观念： 胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才 经营宗旨： 理性·效益·安全 科技宗旨： 博采众长，勇创新高 质量目标： 高标准，零缺陷 市场原则： 创造市场，引导市场 发展理念： 创新科技，立信百年 海信信念： 创新就是生活 服务理念： 一日承诺，立信百年

服务宗旨： 天下事，客户的事是头等大事 服务承诺： 一经选择，天天省心

城建集团

企业精神：同心图治 唯实创新 追求卓越 企业宗旨：服务社会 重信兴利

企业哲学：以市场为生存之源 以管理为发展之本

企业作风：团结拼搏 令行禁止 严谨求是 艰苦奋斗

企业经营方针：一业为主 多元经营 立足北京 积极开拓国内外市场 质量方针：创建精美工程 提供满意服务

微软XP

口号：纵使千万里，沟通零距离 超越可能，梦想成真

To enable people and business throughout the word to full

波导文化：

波导在市场中历练、成长。在长期的竞争和实践中，波导积累了丰富的经验，也由此积累了波导特有的文化，感染着每一位战斗着的波导人。 波导基本信念：

经营定位：服务于人类完美沟通的通讯精英 经营使命：让中国通讯腾飞，令世界沟通完美 核心理念：以人为本，科技兴业 公司精神：团结敬业，勤奋认真 公司宗旨：科技兴企，人才为本

发展战略：聚集天下英才，主攻移动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌 公司价值观：为波导作出重大贡献的人，就是波导的主人 波导，中国最具挑战力的通讯设备制造商！ 款式新颖、时尚的手机是波导制胜市场的强大武器；

年轻、才华横溢的创业团队与公司一起体味了成长的艰辛和快乐；

贯穿其中的“战斗精神”充实了波导的整个发展过程……

昔日的寥寥数人，发展至今已是“好大一个家”，全国各地的波导人正同甘共苦，为着同一个目标奋勇前进

北大方正

创造科技与文明（Innovate Science & Technology and Civilization） 新的交流空间，新的服务平台 告别铅与火，迎来光与电

大唐电信 将世界联结起来

在我们心中，有一个梦想―― 大唐电信，将世界联结起来！

有幸走进了信息产业这片希望的田野，我们深知自己从事的是一项多么伟大而又有意义的事业――联结你我，沟通未来！

我们希望，通过我们的双手，让信息在整个地球上自由地流动；我们希望，通过我们的努力，让世界进行没有障碍的沟通。

我们希望看到，当年迈的父母听到游子声音时那满是皱纹的笑脸； 我们希望看到，当远出的丈夫听到妻儿的呼唤时那满心的舒畅； 我们希望看到，当久别的朋友听到彼此声音时那飞溅的惊喜； 我们希望看到，当天涯海角的人们合作成功时那遥远的拥抱……

付出智慧和汗水，收获骄傲和愉悦。我们――4000名大唐人，与所有融入信息产业的人们一起，每天，带着这样一种心情投入工作。我们骄傲，因为我们从事的是一项沟通的事业；我们愉悦，因为我们的工作让人与人之间更加密切。 我们高兴：

看亲情和友情在我们的手上传递； 我们高兴：

听来自五湖四海的声音在我们的网上交流。

我们，4000名大唐人愿与您手拉手搭建起一座桥梁―― 将世界联结起来！

核心理念

建光荣的国家队、做自豪的大唐人 企业定位

以业务发展为导向、以关键核心技术为支撑、以提供全面解决方案为主营的通信服务商。

经营方针

业务先导、服务共赢 企业精神

对客户－重信誉，守信用，永远保持企业的良好形象。 对同事－互相尊重，互相信赖，群策群力，团结协作。

用户满意永远是第一追求。

公司向客户提供的不仅仅是先进的技术和优质的产品，更是注重信誉、服务至上的精神。

善于学习，博采众长，兼收并蓄，创新发展，紧随世界通信业发展的步伐，引进、研究、开发最新技术，推陈出新，使公司的产品具有更强大的生命力。

公司对社会的责任是提供卓越的产品和服务，把维持和提高公司产品和服务的领先地位，立志成为民族信息产业的脊梁作为我们的基本目标。 汇集集体的智慧和能力，不断改进产品的质量和服务，向客户提供理想的生产力和优质的产品，使客户达到最大程度的满意。

在公司的内外关系中，在员工与客户交往的经营行为中，坚持最高标准。

中兴通讯

核心价值观： 互相尊重，忠于中兴事业 精诚服务，凝聚顾客身上 拼搏创新，集成中兴名牌 科学管理，提高企业效益

中兴通讯企业文化细则要点 1、互相尊重，忠于中兴事业

中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是我们为之共同奋斗的事业。 中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。

诚信是我们行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是我们的核心能力。

• • • • • • 公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。 诚信--立身之本。

尊重--尊重别人就是尊重自己。 沟通--达成共识的根本途径。 协作--团队运作，消除壁垒。

成长--员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提。

2、精诚服务，凝聚顾客身上

做好服务才能致胜，只有赢得顾客（包括外部顾客和内部顾客）的信赖，才有公司的生存和发展，我们要始终如一地为顾客的成功而努力。

• • • •

顾客--始终如一地为顾客的成功而努力。 满意--满足并努力超出顾客的期望。 质量--质量就是顾客满意。 速度--快速响应，立即行动。

3、拼搏创新，集成中兴名牌

中兴通讯的发展历程是一部创新史，只有不断地开拓创新才能永葆中兴的活力和兴旺。建立学习型组织是实现持续创新的前提，创造学习文化是提升竞争力的关键。我们要力争跻身世界一流企业行列，将中兴通讯打造成世界名牌。

• • • • •

拼搏--逆水行舟，不进则退。 创新--创新就是不断改变游戏规则

学习--不学习的人，实际上就是在选择落后。 名牌--创世界一流品牌。

国际化--放眼全球，挑战变化。

4、科学管理，提高企业效益

管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键。公司的技术能力、创新能力、市场能力，归根到底是管理能力。只有不断强化管理，才能保持企业持续赢利的能力，提高企业效益。管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键。公司的技术能力、创新能力、市场能力，归根到底是管理能力。只有不断强化管理，才能保持企业持续赢利的能力，提高企业效益。

• • • •

效率--管理的核心问题。 执行--保持公司效率的关键。 领导--领导必须以身作则。

利润--公司、员工及股东共同发展的基础。

职业环境环境

的主管将努力为你创造一个良好的职业环境，让你能方便地和上级、各管理层、其他员工相互沟通和交流；同时，让你充分地享受你的权利，履行你的职责。 一、洞悉人事

“以一流的标准选聘和培训员工”，公司经过多年的发展，在人力资源管理方面形成了一系列尊重员工、激励员工的人事政策、管理制度，充分体现了公司的价值观念，公司以此来吸引、留住并发展每一位优秀员工。

1. 人员招聘

招聘部负责组织员工招聘工作，公司欢迎你推荐优秀人才，所有应聘人员将被同等对待并纳入评估程序。 2. 人员评估

每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，一次是入职评估，在此过程中，招聘部和你应聘部门的部长对你提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。你的个人资料将作为人事机密而保存。另一次是转正评估，你的上级和同事多角度对你进行评价，确保选择合适的人，确保你选择合适的岗位，能够得到长足发展。 3. 劳动合同

你在被公司正式聘用前，将签订一份确定你与公司之间的权利及义务关系的《劳动合同书》，劳动合同的签订表明：你和公司都愿意接受并承担劳动合同中双方所规定的权利和义务。招聘部对来自社会应聘的人员，要求其如实陈诉自己在原工作单位劳动关系的现状，凡是未与原工作单位解除劳动关系的人员，依据《劳动法》的规定，不予录取。 劳动合同到期前一个月，你会得到主管通知，以商定是否续签劳动合同。如果一方不愿续签，合同到期，双方劳动关系自然解除。合同期内，任何一方中途要求解除劳动合同，按照《劳动合同书》规定，承担相应责任和义务。 4. 试用期

试用期的设置是为了方便你与公司的相互了解和相互适应，在试用期内你与公司互相有任何的不满意，都可以按照合同规定提出解除劳动合同的书面申请。试用期一般为1-3个月，最长不超过6个月，试用期长短根据你在试用期表现确定。 5. 内部调动

公司内部建立人员流动机制，每月招聘部根据各部门的招聘需求申报表，经过审批，通过内部人才市场向内部招聘所需人才，经过招聘部的审核、双方部门主管的同意，可办理内部调动手续。 6. 市内调动

行政、户口关系在本市的正式录用人员，须办理市内调入手续和社会保险转接手续。 7. 市外调动

由本人提出申请，经公司批准按市人事局、劳动局规定的程序办理行政、户口、社会保险、组织关系等调转手续。调工调干如需缴纳的城市增容费，在公司工作两年以上的，公司承担50%，按服务五年分摊。若在五年内本人辞职或公司辞退，应退还服务期未满公司已承担的增容费。调入前的社会保险费均由原单位或本人承担，公司从调入时交纳社会保险有关费用。

8. 辞职辞退

辞退员工，是市场经济条件下企业自主行为的一种表现，是企业不断优化人力资源结构的一种方式。你选择中兴通讯，中兴通讯也在选择你，请珍惜自己的岗位。

对于在试用期间被证明不符合录用条件的，或严重违反劳动纪律、严重失职的员工，公司予以辞退，解除劳动合同。

辞职须按规定的程序办理离职手续，对于毕业分配生，须交纳未满服务年限的补偿费（违约金、安家费、城市增容费等），服务年限最低为三年。 在《劳动合同书》终止时，你必须将记载公司技术秘密或商业秘密的各种载体移交给原部门，在公司工作期间形成的职务成果所有权归属公司。你必须牢记与公司签订的《保密协议》，你与中兴通讯的劳动关系解除了，但保密义务并未解除。根据公司要求，掌握公司重要的或核心技术的员工辞职时，还须与公司签订竞业限制《协议书》，公司将依据有关规定支付你竞业限制津贴。 9. 退休

退休原则：职员男满60周岁、女满55周岁应办理退休；职工男满55周岁、女满50周岁应办理退休。

二、绩效考核

你的主管把你的绩效考核列入了日常工作计划，让你回顾一段时期内的工作表现和贡献，并明确将来的目标，有机会获得必要的培训和职业发展机会。

1. 月考核

你的主管将根据岗位的要求与你共同制订KPI及考核标准，定期对你进行考核，一般为每月一次。 2. 半年考核

你的主管每半年对你进行一次综合考核，考核内容包括你的业绩和素质，以业绩为主，根据考核结果和你的工资等级，进行排名。 3. 考核沟通与反馈

在每一次考核过程中，你的上级将及时与你沟通并将结果反馈给你。 4. 考核结果

公司将根据考核结果，对业绩不理想的员工进行辅导，以改进绩效；对优秀员工进行奖励。

三、薪酬福利

1. 员工收入

你的基本收入包括以下几个方面：

① 工资收入：包括基本工资和浮动工资，浮动工资是指按月或季对工作业绩考核、评定给予的报酬；

② 福利收入：包括生活补贴、住房补贴和竞业补贴等；

③ 奖金：包括综合奖、项目奖、建议奖、成果奖、创造发明奖、特殊奖等。 2. 保险

公司按有关法规，结合公司具体情况，为员工办理保险。

四、人事申述

如果你将受到纪律处分，你的主管和负责处理此项工作的部门在给予你纪律处分前会听取工会的意见并听取你的陈诉，你应该如实地把情况告诉他们，以求得实事求是的解决。

纪律处分将由负责处理此项工作的部门通知你，并发给一份处分决定，你如果认为处分不合适，可以行使申诉权，向负责处理此项工作的部门，人事中心或工会提出书面申诉。在接到你的申诉后，公司有关部门将会再次审核对你的处分，以保证该处分的正确性，并会以书面形式答复你。

除此之外，在考核、薪资等方面，你如果认为受到了不公正的对待，都可以按照规定程序进行申诉。 五、合理化建议

公司鼓励你通过\"合理化建议\"内部网站、书面形式等途径向你的主管、对口部门、企管部等对公司的各方面业务提出意见和建议，有关部门重视你的每一条意见和建议，企管部负责跟踪建议的实施情况，对你的建议进行评估并将给予适当的奖励。 六、三条跑道

“员工是企业效益的创造者，企业要最大化地回报员工”，公司不断建立健全激励机制和晋升机制，最大限度地激发人的积极性，主动性和创造性。

1. 发展机会

公司设计了管理、业务、技术三条跑道。招聘部设立网上\"内部人才市场\"，允许员工的内部流动，鼓励你在最适合自己的岗位上最大能量地发挥作用。公司在干部晋升体制上能上能下，灵活采用\"直选制\"、\"竞聘制\"，坚持\"末尾淘汰制\"。 2. 双重激励

根据你的业绩考评，主管给予你相应的奖励。公司设立\"先进个人\"、\"销售功臣\"、\"荣誉团队\"等个人和团体荣誉称号，在奖金、休假费、晋升机会等方面进行倾斜。 3. 按章处罚

对于影响企业形象，违背公司准则的员工，将严格按照有关处理程序给予处罚。任何处罚都是一项严肃的决定，处分的目的不是为了惩罚，更是为了你在今后的工作生活中能有所警戒和进步。

七、工余时间

你绝对拥有自己的私人生活。你的主管鼓励你参加公司的协会活动和社区内的公益活动，以保证健康的体魄和心理。公司目前有100余个自发成立的各级各类协会组织，包括球类、棋牌、艺术等，通过协会方式，激发年轻人的朝气创造和团队协作能力，同时也能够强身健体，形成锻炼风气，提高工作效率。

文化建设

一、 工会组织

公司除在总部设立总工会，代表公司参与上级组织各类活动、交流外，在各事业部（中心）等分支机构设立了20余个分工会，组织、引导员工参加各项有益于身心健康的文体活动，使员工之间增进了解、保持健康体魄，以旺盛的精力投入紧张的工作。

为了加强工会工作，通过员工推荐和自荐，工会还成立以下工作小组：

• • • •

青年工作小组，职责：关注青年工作，创建青年文明号，为社会公益服务；

文体工作小组，职责：活跃员工文化体育生活，组织公司内的联谊活动和体育运动； 生活工作小组，职责：关注员工生活福利，组建伙食管理小组，协助食堂搞好饮食卫生；

女工工作小组，职责：关注女性正当权益，组织有利于女性身心健康的活动。

二、文体协会

公司现有各类协会100余个，其中由公司管理的协会有10余个，其余协会由各分工会管理。协会种类几乎涵盖文体活动的各领域，如登山协会、溜冰协会、健身协会、足球协会、篮球协会、排球协会、网球协会、羽球协会、乒乓球协会、保龄球协会、壁球协会、围棋协会、钓鱼协会、摄影协会、书法协会、美术协会、影碟（VCD）协会、棋牌协会、司诺克协会、台球协会等，并且协会组织规模与种类随着员工兴趣的增加在不断扩大。

工会还成立了正规的舞蹈队、歌咏队和乐队（有乐器，正在建练习场地），在各基层进行联谊活动时可以带去专门编排的节目助兴。

工会每年都组织全公司及事业部性质的各类体育竞赛，如篮球、足球、排球、桌球、乒乓球、羽毛球、长跑等比赛。各基层每年都会结合重大节日或事件举行员工联欢活动，如2001年7月中旬，值北京2008年申奥成功之际，公司市场中心分工会便及时组织了\"庆申奥成功，爱我中兴歌咏大赛\"联欢活动。通过联谊活动，增强员工爱国热情，提高民族自信心与员工凝聚力，从而以更饱满热情投入振兴民族信息产业的伟大事业中。

通过公司局域网，开通工会活动栏目，将工会组织、经费使用、协会活动、工会服务（诸如员工集体消费：购房、买车、住房装修、家私购买等信息公告员

工，以规模消费争取最大优惠）、网络鹤桥（网上交友）等信息及时公告，使员工及时了解、参与相关活动。

此外，工会还通过与兄弟单位联合举办单身青年联谊活动，扩大员工的交友范围，弥补由于业余时间不足影响个人问题解决的遗憾。

公司兴建了舞厅、灯光球场，还在兴建临时性的员工活动场地。在公司发展规划中，还将兴建专用的员工文化活动中心。届时，健身房、歌舞厅及常规活动场所、设备将更加健全、完善。

公益活动

一、爱心基金

成立目的：更好地服务社会，体现中兴通讯员工的奉献精神。

组成方式：基础基金和专项基金。基础基金长期接受捐款，用于扶贫救困，捐款时不指定受捐项目；专项基金是针对特定的项目或人而进行的募捐，捐款时间有一定期限，专款专用。爱心基金一部份由公司拨款，一部份由员工捐助。 捐款方式：

1、 通过邮件通知工会直接从工资里扣除，请写上IC卡号； 2、 将款项交给分工会负责人； 3、 交到工会；

4、 直接打到公司帐号上：6680778610001，开户行为：招行凤凰办。此帐号长期作为爱心基金的捐款帐户，可通过电话网上转款，捐款后请通过邮件或电话通知工会。

主要用途：

1、 中兴希望小学的筹建、失学儿童救助； 2、 公司员工困难补助；

3、 对遭遇不幸的人们进行捐助。

资助申请：由员工提出申请或工会根据需要提出使用要求，从基金中提取的费用工会将在《工会工作》里进行公告，并根据员工意见进行调整。

工会将通过公司局域网上的工会工作栏目定期对捐助人员、款项、用途进行公布，并接受捐款人的监督。

爱心基金旨在员工中树立一种互帮互助的良好风气，一人有难，八方支援。同时工会也在公司有关领导的指示下准备和人事中心一起,协助员工对各种社会保障制度进行认识，在社会保障体系涉及不到的一些领域，如小孩的医疗保险等，将与相关商业保险机构联系，请有关专业人士到公司向员工介绍相应的保险种类，以未雨绸缪。

爱心基金的管理办法已草拟完,正在送相关部门会签,工会工作里也有草稿,大家可以提意见,爱心基金由财务进行管理,工会依照正常的财务制度进行资金领用和报销。爱心基金是员工自己的资金,长期接受员工的捐赠,捐款人有提出使用要求的建议权,工会努力做到公开公正。

爱心基金于2001年5月成立，至2001年7月，已资助了员工患肾病的孩子、因病去世的员工家属、深圳市福利中心等。 二、 活动赞助

1998年、1999年连续举办\"中兴通讯杯\"中国围棋名人赛（第11届和12届），2000年又赞助了第二届\"中国功夫对美国职业拳击\"对抗赛。中兴通讯对这两项赛事的支持，将中国民族通信设备制造业与中国传统体育事业发展有机结合，使二者相得益彰，受到社会各界广泛好评。这是中兴通讯产业报国的又一力举。 此外，还有：1997年资助\"全国广播电视主持人大赛\"，2000年资助\"全国电信条例知识竞赛\"等。 三、 其它义举

1998年，全国遭受百年一遇的特大水灾期间，为保障抗洪抢险通信联络，除当地员工与广大军民并肩奋战在抢险一线外，公司还将自行研制的通信设备无偿捐献给受灾严重、通信不便的灾区，如湖北、湖南、江西、黑龙江等地。公司员工也通过捐款、捐物为受灾同胞解燃眉之急。捐赠款、物累计近两千万元人民币。

2000年，捐建江西省吉安市天玉镇中兴希望小学。

中国振华电子集团公司

企业文化

经营理念 诚信 创新 务实 企业精神 浓缩时空 聚业振华 发展思路 抢抓机遇、发挥优势、调整结构、求实求效 工作路数 结构调整、加强军工、资金融通、人才引留、确保稳定

红蜻蜓企业文化理念

红蜻蜓企业文化理念 企业使命 企业愿景

核心理念 经营方针 工作作风 营销理念 管理理念 团队理念 创新理念 质量理念 品牌理念 广告标语

创造新生活 回归大自然 年轻的红蜻蜓 大家的红蜻蜓 永远的红蜻蜓 从距离中寻求接近

平常心态 了解自我 创造亲和 自然发展 敢想 敢说 敢做 共有一片绿草地

远距离管钱，近距离管人 发扬町步精神，营造劳动乐园 创新乃有百年基业

只有好质量，才有好市场 文化 亲和 自然 走过四季都是情

电子及通信设备制造业

中国普天信息产业集团 联想控股有限公司 华飞彩色显示系统公司

TCL有限公司

TCL企业文化新说

调一种合金式的企业文化—以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理

的精髓，谓之“新儒家”文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。

——TCL集团总裁 李东生

TCL集团经过十多年的发展，在改革开放的有利环境中，依靠TCL人的敬业奉献和不懈努力，从无到有、从小到大，在完全没有国家资本金投入的情况下，使TCL挤身中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话。但TCL也很清楚地认识到：目前企业正处在一个发展的关键时期，企业面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场，在全球经济一体化的大趋势下面对国外企业的直接竞争， TCL的企业现状和外部经济环境已发生了巨大变化，以往促使TCL成功的各种因素，并不足以保证TCL今后能继续获得成功。 TCL只有锐意变革、创新进取，提高经营管理水平，改革经营体制，整合TCL企业文化，才能建立和保持企业的竞争优势，进而把TCL建设成真正有能力参与国际竞争的大型企业。

TCL集团是由一个小型地方国有企业发展起来的，目前虽然已经发展到比较大的规模，但与国外企业相比，TCL的整体基础还是比较薄弱的，企业还有许多和现代企业管理体制及市场经济机制不相适应的地方。为此，去年初TCL集团公司提出二次创业，确立了具体的目标和任务，并在许多方面取得了明显进展，完成了部分企业的体制改革，开发了新技术和新产品，实施了综合经营战略；在更新经营观念、建立新的经营机制以及企业文化建设方面，也在有条不紊地推进。为什么TCL要进行经营变革呢?这是因为我国的经济体制正在进行根本性的变革、企业的经营环境也在发生巨大的变化，企业若不能适应市场竞争的需要，主动变革创新，提高管理水平和竟争能力，就难以继续生存和发展。

在市场方面，我们从计划经济过渡到市场经济，已形成了买方市场，特别是近年来市场有效需求的增长正在下降。据国内贸易部提供的资料，我国消费市场高速增长一直是带动我国经济增长的主要动力，但消费市场增长率逐年下降： 1997年市场增长是13％，1998年市场增长将降至10．5％。过去由高速增长的市场带动起来的经济增长格局已发生变化，大部分消费品供过于求，造成许多产品领域过度竞争，彩电、 VCD等，都面对供过于求的过度竞争市场，这势必将淘汰一部分企业，而且这种淘汰的趋势正在加快，市场竞争更趋激烈。 在竟争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在TCL面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好、经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如联想、方正、长虹、海尔、康佳、海信等；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些国际跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比， TCL在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势；在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面， TCL与民营、混合型经济企业相比，也没有多少优势可言。

另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。1993年TCL上彩电项目时，在技术、生产方面并无优势可言，只是将市场的优势和经营体制的优势比较好的发挥起来，然后

再逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL在很短的时间内崛起。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。

正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的中国企业现已陷入困境。北京一家杂志社做了一个调查，中国首届一百名优秀企业家所代表的企业，十年后存活下来的只有15％左右。所以，在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。国际知名企业微软公司 d总裁有句名言：“我的企业离破产只有 12个月“。他的意思是说，如果企业无法不断地创新进步，也许一年后就不复存在。一个在国际信息业执牛耳的企业尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业? TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。

因此，进行经营变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。正是基于以上考虑，TCL在危机忧患意识的驱动下，全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。 我们认为，企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。

多年来， TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。 TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。

为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。

经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。 企业精神：敬业，团队，创新。

所谓TCL的目标—“创中国名牌“。就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。TCL目前已走向国际竞争，

而且在国内已经直接参与与跨国企业的竟争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“。其中“为顾客创造价值”—是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作，只要真正做到这一点， TCL的品牌， TCL的产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。展，依靠员工为实现企业目标共同努

“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。 TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。 TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新“的企业精神。

实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也

是在企业内部培养出来的。TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、建一流企业”的目标。

中环电子信息集团有限公司 中国长城计算机集团公司

华为技术有限公司

核心价值观

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进

生产力发展的无形因素。

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

海信集团有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力集团公司 北京北大方正集团公司 深圳市中兴通讯股份有限公司 四川长虹电子集团股份有限公司 长城国际信息产品有限公司 东莞诺基亚移动电话有限公司 冠捷电子(福建)有限公司 大连大显集团有限公司 上海峰星国际贸易有限公司 康佳集团股份有限公司 彩虹集团公司

厦门华侨电子企业有限公司 苏州爱普生有限公司 深圳华强集团有限公司

北京东方科技集团股份有限公司 浪潮集团有限公司 苏州飞利浦消费有限公司

深圳市赛格集团有限公司

培育生生不息的企业文化

孙 玉 麟

现代组织管理理论告诉我们，一个企业的有效运作，离不开企业文化的作用；一个团队的精诚团结，取决于大家认同的理念。长期的企业管理实践告诉我们，再优质的资源也会枯竭，唯有健康的企业文化生生不息；表面上的团结是短暂的，唯有科学的理念是永恒的。我们都非常重视团结，团结就是力量，就是事业成功的重要保证。但是，比团结本身更重要的是团结的基础。事实证明，为团结而团结是难以持久的，其结果往往具有危害性。只有建立在科学的理念基础上的团结才是健康的。这些理念是企业文化的重要组成部分。我这里提出“五个三”的企业文化理念，供大家讨论。 一、树立三种观念

1、开放的观念。开放的观念要求人们以开放的思维方式来认识客观事物，克服几千年遗留下来的小农经济式的封闭观念。我这里讲开放，就是要突破既有经验、所处环境、已有资源的局限性，从更高的起点和更广阔的视野来考虑问题，寻求更大的发展空间，开创双赢或多赢的局面。为什么经常出现“窝里斗”？为什么会有“一个人是条龙，三个人就成虫”的现象？其实就是封闭思维的结果。比如，一个单位，以封闭的思维来看，一把手只有一个，想当一把手的人纷纷想方设法去整一把手，或者相互之间斗，已当一把手的人为了保位置或者想把位置让给自己选中的人，也去“积极”地斗。斗的结果，必然是工作搞不上去，最后从外面派一个人来当一把手。如果以开放的思维来看，单位的一把手只有一个，但大家齐心协力，把工作搞上去，展示出团队的整体素质，很可能调出一个或几个人到新的单位当领导，也可能会通过业务范围的扩大，派生出新的工作机构来使大家都有发展的空间。

在全球经济一体化和知识经济的时代，一个企业必须具有开放的思维，应当从更广阔的技术、市场层面寻找新的商机，开辟新的市场，而不是同行之间斗得你死我活。应当共同把蛋糕做大，而不是老想着在现有蛋糕中给自己多切一块。 2、过程的观念。过程的观念就是强调用发展的眼光来看事物。人生就是一个过程。对每一个人来说，成绩是暂时的，困难是暂时的，荣誉是暂时的，不公平也

是暂时的，一切都会成为过去，都会成为一种经历。因此每个人不必太在意一时之得失，不要争一日之短长，而要积极把握住每一个过程的历练，不断提升自己，竭尽全力去开创未来。

从更大的空间、更长的时间来看，我们在一起工作，相聚就是有缘，相处也只是一个短暂的过程。全国有十几亿人口，能在一起工作的概率是百万分之几，能够在一起长期共事的人就更少了，恐怕不到千万分之几。即使是长期共事，放在历史的长河中也仅是一瞬间。我们有什么理由不去珍惜这难得的缘份和短暂的过程，而非要去斗个你死我活不可呢？

我们可能有过这样的体会，有一段时间没有干什么事，过得轻松舒适，但回头看，觉得很懊悔，感到这一段时间白过了，没有收获。另一段时间过得非常忙碌和艰苦，但回头看觉得很充实，很值得。我们要追求后者，避免前者。大家从五湖四海走到一起，就应齐心协力，在为着高尚的目标成就一番事业的同时，每个人自身都得到提高。真正做到当回首往事的时候，不因虚度年华而羞愧，不因碌碌无为而悔恨。正如革命导师恩格师所言：我们的所作所为也许默默无闻，不为世人所瞩目，但我们为着社会的进步奉献着全部的心血，全部的爱，面对着我们的骨灰，高尚的人会流下热泪。

3、系统的观念。系统的观念就是要求我们要有整体观，正确处理好局部和全局的关系。在认识事物时，我们要有整体观念，避免盲人摸象，只见树木，不见森林。在处理问题时，要考虑整体效应，整体效应要大于个体作用的简单加和，即所谓的“一加一大于二”。特别要重视在特定的情况下，个体行为可能会对整体有巨大的影响，一定要谨慎从事。著名混沌学者E·N·洛伦兹提出的经典命题：在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通过多重叠加效应，会引发德克萨斯州的一场龙卷风，讲的就是这个道理。因此，任何个人都要自觉服从组织的安排，接受管理规范的约束，重视整体利益，做好本职工作。

系统观念就是要讲大局、讲配合、讲协调、讲合作，既要发挥单兵的强项，更要追求整体的优势。整体的优化方案一定建立在各个局部的优化方案上，但局部优化方案的简单加和不一定就是整体优化方案。因此更高一级的决策有时会否定下一级的局部最优方案，这是完全正常的事情。这就要求我们一定要服从大局，为整体利益而努力，有时甚至要牺牲个体利益。我们要有这样的系统观念，摆正个体和整体的位置，理顺局部和全局的关系，决不允许只讲局部不顾大局，只顾眼前不顾长远，甚至以小利损大益的现象存在。 二、强化三种意识

1、参与意识。参与意识是指我们在企业中无论处于什么职位，都要发挥自身的作用，为事业的大厦添砖加瓦，而不应置身事外，作旁观者，评论家，甚至作“绊脚石”。是否具备积极的主动参与意识，是一个员工素质是否良好的体现。例如，一场音乐会，高素质和低素质的观众表现有明显区别，效果也会完全两样。有的观众看演出，台上表演得好，就鼓掌，否则就起哄。而高素质的观众是作为知音来欣赏音乐的，掌声笑声喝彩声都恰到好处，即使演出有失误也给予善意的谅解，台上台下融为一体。演员为了报答观众的理解和支持而超水平发挥。观众以自身

的积极参与而与演员共同营造音符与旋律的绝佳氛围，从而欣赏到一台高水平的音乐会。在一个企业里，我们提倡参与意识，就是希望大家以主人翁的心态，投入到工作中去，积极主动地作好工作，而不是别人干活，自己旁观甚至拆台。何况在工作中，没有旁观席。有一句流行歌词讲：只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间。同样，只要每个员工都以主人翁的姿态积极参与各项工作，我们的企业一定会有美好的未来。

2、包容意识。包容意识就是提倡发表不同意见，尊重少数反对派。由于人们认识事物的局限性和事物本身的多样性，有不同意见是完全正常的。即使同一个人对一个问题的意见也会有变化，所以，两个以上的人意见总是一致，肯定有人说假话。我们鼓励大家积极参与，讲真话，就一定要有包容意识，允许别人表达不同的意见。我们在研究问题时，通过对各种意见的充分讨论，分清是非，辩明优劣，提高认识，找出好的解决方案。在一个民主素质较高的群体中，无论一个方案是以99%的绝对多数还是以51%的微弱多数通过，大家对新方案的通过给予掌声的时候，也给予少数反对派掌声，感谢他们的贡献。因为，反对派在方案的完善、经得起检验、易为大家接受、易于在工作中实施等方面，所起的作用是巨大的。我们提倡经过一场争论，各方都是胜利者的观念。

导致失败往往是有些因素事先没有想到，反对意见会迫使你从不利方面想得更多，从而对防范不利就更有效。管理大师杜拉克指出：管理者要制定的有效决策，不是在欢呼和喝彩声中作出的。只有经过不同意见的相互冲击，不同看法之间的交锋，从不同判断中进行选择，才能产生好的决策。决策的首要规则是：只有存在分歧，才能制定决策。因此，强化包容意识，尊重不同意见，尊重少数意见，尊重反对意见，实质上是不断地提高决策水平的一个重要方面。 3、妥协意识。妥协意识强调每个人不宜事事处处都坚持已见，要学会根据实际情况作出必要的退让。我们既然要求大家积极参与，鼓励发表不同意见，那么在决策时必然要有一些人作出妥协。商业谈判就是一个不断妥协，寻求双方都能接受方案的过程。大家共同执行会议表决通过的决定，对持反对意见的人来说其实也是一种妥协。在克服困难时，常常是进一步柳暗花明，退一步前功尽弃；在处理具体事务上，特别是在争论中，则往往会进一步悬崖峭壁，退一步海阔天空。要学会换位思考，勇于退让舍弃，善于走出僵局，找出解决问题的途径。当然，不能作无原则的妥协，以致造成重大损失。

中国的改革开放是史无前例的伟大创举，建立社会主义市场经济，完善现代企业制度，参与国际市场竞争，对国企进行战略性调整等等，对于我们都是全新的工作，谁现在就说真懂是在吹牛。我们需要在工作中不断地去探索、总结和提高，犯错误是难免的，但要有错必究、知错必改。在探索的过程中，观点不一致，要学会求同存异，或者不争论，大胆地去试，让实践作结论，这就是妥协。即使确认自己是正确的，由于时机不成熟或大多数人不赞同，也要作暂时的妥协。毛泽东同志指出：当群众尚未觉悟的时候，我们要进攻，是左倾盲动主义；当群众已经觉悟的时候，我们不去进攻，是右倾机会主义。我们在处理具体问题时，如果不掌握好时机，一味地推进，往往会欲速则不达，甚至事与愿违。

三、培养三种精神

1、自我负责精神。自我负责精神强调一个人的一生都要经得起检验。雷锋日记写到：每个人每时每刻都在写自己的历史，我要使自己的历史永远保持鲜红的颜色。当然，什么是鲜红的颜色，不同的人在不同阶段，处在不同的环境，会有不同的理解。但有的道德观念、价值观念是经过了历史检验的，是人类文明进步的精神成果，我们应当推崇、恪守。做人就要一步一个脚印，留得清白在人间。一个人在生活中，要承担起对家庭、组织和社会的责任。个人的言行，既要受法律条文的约束，也要受道德规范和组织纪律的约束。在商品大潮的冲击中要自觉地抵制各种诱惑，做到不贪财色，清白廉洁。一些国际著名公司都有这样的要求：不准动公司的钱财，不准动公司的女人。在我们的企业里，也要求大家必须做到。要认识到，廉洁本身就是一种生活质量。我们有些领导对问题不敢严肃处理，除了老好人心态外，一个重要原因就是自身不干净。有些人由于做了违纪违法的事，整日提心吊胆，生活能不窝囊？自我负责就是要自尊自爱，自律自强，我们都来树崇高境界，行光明大道，过坦荡人生。

2、爱岗敬业精神。爱岗敬业是古今中外普遍尊崇的品格。我们要干一行，爱一行，专一行，干好一行，要发扬“钻”与“挤”的钉子精神，刻苦钻研，努力工作，把有限的生命投入到无限的为人民服务当中去。我们正处于重大变革时期，每一个企业都面临诸多困难和矛盾，尤其要倡导爱岗敬业精神。每个员工都要善于作一个永不生锈的螺丝钉，拧在哪里，就在哪里发挥作用，脚踏实地，兢兢业业，努力做好本职工作。敬业，就不是被动地工作，当一天和尚撞一天钟，而是要积极进取，发挥主观能动性，想方设法把工作做好。敬业，就不能固步自封，就必须勤奋学习，不断提高自身素质和工作水平。

3、集体主义精神。我们要正确处理个人与集体的关系，摆正个人在集体中的位置，客观认识个人在集体的作用。一滴水只有融入大海，才能汹涌澎湃；一个人只有融入集体当中，才能作出惊天动地的伟大事业。广阔天地，大有作为，没有这个天地，谈何作为。我们有个别干部总是夸大自己的贡献，总觉得自己了不起，居功自傲，不可一世，甚至拥兵自重，要官要权要钱。其实，只要扪心自问，哪件大事情是仅靠你个人的力量完成的？如果离开了组织提供的平台，离开了方方面面的配合，个人又能演个什么角色呢？企业的健康发展，是每一个员工发展的重要前提。因此，我们每个人都要发挥集体主义精神，对自己赖以生存与发展的组织要有报恩心态。要关心集体，热爱集体，时刻把集体利益放在前面，要像爱护自己的眼珠一样珍惜集体的荣誉。

当然，强调集体主义精神，不是不承认个人的贡献，不是否定个人的作用。企业家永远是企业发展的核心人物，技术骨干和管理骨干一定是企业前进的重要动力。作为组织既要提倡无私奉献，又不能让老实人吃亏。要建立客观公正的价值评价体系和有效的激励机制，对每个人的工作都给予正确评价和鼓励，调动大家的积极性。尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工是我们事业可持续发展的内在要求。 四、做好三个正确对待

1、正确对待环境。这是要求我们以客观公正、积极进取的心态来看待我们所处的外部环境。客观地对待每一件事，公平地对待每一个人。“地球上最宽阔的是海洋，比海洋宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”作为现代企业的员工必须有海纳百川、有容则大的气度。

我们的社会尚有许多不尽人意之处，我们的企业存在着许多问题，我们要用一颗平常心去对待，而不是满腹牢骚，甚至消极等待。我们无法选择所处的环境，但我们可以积极地去适应，努力地去改善。要把工作重点放在解决问题上，本着“不抱怨，不扩大、不隐瞒”的原则，以积极进取的心态，实事求是地解决存在的问题。

2、正确对待困难。企业家精神中最重要的一点就是能以百折不挠的努力，克服重重困难，达到预定的目标。朦胧派诗人北岛在诗中写到：如果海洋注定要决堤，就让所有的苦水注入我的心中；如果陆地注定要上升，就让人类重新选择生存的顶峰。作为一个现代企业的员工必须要有这种克服困难的勇气，正视人世间一切苦难，直面生活中一切不幸，抓住历史赋予的机遇，迎接工作中的挑战，逢山开道，遇河架桥，永远做生活的强者，做事业的开拓者。

正确对待困难，首先要正视困难，不惧怕困难，其次，要找到克服困难的正确途径，要用科学的方法来寻求解决问题之道。还有就是要以坚韧不拨的毅力来解决困难。尽管我们工作中面临着重重困难，但我们坚信：只要精神不滑坡，办法总比困难多。

3、正确对待财富。对待财富的正确态度，在当今社会状况下显得尤为重要。这有两个方面，一方面是君子爱财，取之有道。这个道，当然是正道，而非歪道。无论个人还是企业，得财走正道，才能长久。如果走歪道，也许会盛极一时，其结果必然是害人害已，殃及社会。考察一下深圳早期的创业者和明星企业，功成名就、修成正果的寥若晨星，大部分已成过眼云烟，昨日黄花。相当一部分人身陷牢笼，有的甚至家破人亡。教训是极其深刻的，我们不能不引以为戒。另一方面，就是俭以养德，节约办一切事情。俗话说：未富先富，必不能富；未穷先穷，可以不穷；已富而不富，可以久富；已穷而不穷，必致大穷。我们要做到即使富裕了，也要坚决反对铺张浪费。

正确对待财富，关键是要树立对待财富的正确态度，态度端正了，对财富的追求和处置就不易走偏。君子爱财，取之有道，勤以补拙，俭以养德，就是正确的态度。在追求物质财富之时，我们更应当注重精神财富的追求，精神富足才是真富，真富才能久富。 五、遵循三条准则

1、重承诺守信用的准则。重承诺守信用就是要做到“言必行、行必果”。作为一个企业领导，可以少说，甚至不说，但说了就一定要算数。作为一个员工，在接受任务时，可以提出自己的意见。一旦接受任务，就要全力以赴地去完成。若在工作过程中发现新情况，要及时汇报。但决不允许到最后才说完不成任务，并

且寻找一大堆主客观理由为自己的失误辩护。对任何任务不管完成与否，都要在规定时间内复命。执行人在工作中发现有困难或阻力，应努力去克服，若确实无法按时按质完成，要立即向发命令者复命，讲明不能完成任务的原因，以取得发命令人的新指令或得到有关方面的帮助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行任务后，没有及时复命，延误了工作，要由执行人负责。这种缺乏责任感的人，只会误事，我们坚决不用。

对于一个企业和部门，必须要有预先明确设定的目标，并努力完成。指哪打哪，是神枪手，打哪算哪，笨蛋也行。绝不允许没有明确目标，干成啥样算啥样的现象继续存在。责任书就是军令状，一旦签署，就要严格执行，定期考核，不能完成者，坚决红牌罚下。

2、按规矩办事的准则。规矩是经验教训的总结、提练和升华。按规矩办事，就是要使工作结果的可靠性有基本的保证，同时减少不必要、不重要的环节，降低风险，提高工作效率。没有规矩不成方圆。一旦定了规矩，就要严格执行。即使规矩要改，也要经过相应的程序修改，未修改前仍须遵守执行。企业运行中最重要的就是严格执行制度规范，领导干部要排除各种干扰，成为按规矩办事的带头人。为什么在一些企业规矩执行不下去，主要有三种原因：一是主要领导随意性太大，带头破坏规矩；二是有上级领导及有关部门吹风打招呼，难以执行规矩；三是遇上“钉子户”等难缠的人，不敢执行规矩。我们要下大力气，排除这三种原因带来的干扰，把依“法”照章办事铁定执行下去。在企业里，没有特殊人，特殊事，任何人、任何事都要照规矩办。

按规矩办事强调对事不对人。已定规矩的事，当事人要依规矩按程序做，自行处理，不必事事请示上级。对事办事的做法要求人人对面前的工作倾注精力、智力，积极解决问题。对人办事的做法容易导致大家都回头看领导的态度，消极等待上级的决定，最大的弊端就是低效率。因此，我们提倡对事办事的做法，强调必须按规矩办事。

3、严惩吃里扒外的准则。吃里扒外者就是叛徒，是我们事业的超级杀手。我们可以容许员工犯错误，但决不容许任何吃里扒外的行为。在战争年代，对于混入我们队伍里的叛徒，不择手段，不计代价，不惜流血牺牲也要坚决除掉，否则，革命无法成功。在企业里，对吃里扒外者，要动用一切力量重点打击，决不让其目的得逞，否则，企业无法生存。不表扬好人好事，办好事的人就会越来越少；不惩治坏人坏事，办坏事的人就会越来越多。我们一定要明辨是非，弘扬正气，大力表扬好人好事，严厉惩治坏人坏事。在工作中，我们就是要敢于碰硬、动真格的，管束住横人、恶人、坏人，老百姓就扬眉吐气，否则，就会好人受气，坏人嚣张。弘扬正气要从明辨是非开始，各级领导都要旗帜鲜明地表明支持什么，反对什么，喜欢什么，厌恶什么。对坏人的慈悲，就是对好人的残暴。没有爱就没有恨，只有对事业的无限忠诚，对人民的无限热爱，才会对坏人无比愤恨。不惩治违法违纪者，就是对遵纪守法者的不公平，就是对事业的不负责任。

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青岛啤酒企业文化摘要

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企业产品形象：高雅品位，卓越超群 企业作风：严谨认真，务实高效 员工形象：爱岗敬业，文明守纪

管理者形象： 对青啤无私奉献 对企业严抓严管 对员工满腔热忱 对工作尽职尽责 对自己清正廉洁 企业形象： 精干高效的队伍形象 品质超群的产品形象 严明和谐的管理形象 优美整洁的环境形象 真诚奉献的服务形象 经营者战略： 大名牌战略 子战略： 卓越超市场营销战略 发展扩张战略 资本运作战略

人力资源战略 技术质量战略群 青啤人的主导观念： 效益观-股东财富最大化 市场观-适应市场 满足市场

发现市场创造市场

服务观-更快捷 更新鲜 更亲和 更便利

质量观-高、精、严、细 人才观-尚贤用能 人才为本 发展观-高起点发展 低成本扩张 科技创新观-发掘品牌优势 领导时代潮流

资源环保观-珍惜资源 保护环境

关心未来 谐调发展

韩国企业文化研究

韩国企业文化及其管理模式浅析

延边大学人文社会科学学院管理系 石 庆 华

[摘要 ]本文通过对韩国企业组织文化的背景及其特性介绍 ,为我国管理者了解韩国企业的管理模式和在跨文化管理中应注意的问题等方面提供了有益的启示。

自 1 988年到 1 999年 1 2月末止 ,以实行为基准韩国企业对中国投资累计件数共有 42 3 1件 ,达到43 .1 3亿美元。韩国对华投资企业在管理方面出现了许多问题。究其原因是由于任何管理理论和管理

系统都是根植于既定文化之上的 ,民族文化环境和管理系统必须与此相适应。特定的社会文化逼近影响了社会中人们的行为 ,而且影响了管理理论与管理方式成

功地从一种文化转入另一种文化的可能性。尽管各国的管理在组织结构和技术方面存在着趋同性 ,但领导方式和管理行为仍然具有文化的特性而难以改变。基于上述原理 ,有必要对韩国企业文化的形成背景及其组织文化特性作一番探讨 ,从而有助于我们理解韩国企业和合资企业的管理模式 ,以提高企业管理者跨文化管理的能力。

1 韩国企业文化的背景

1 . 1 家长的权威

韩国对中国的儒学最为尊崇 ,在李朝时代就把儒教定为国教 ,形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里 ,父亲作为家庭的长辈 ,一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范 ,并以其权威来治家。这种家长式的权威行为 ,直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候 ,发挥其权限和权威来统治其部下 ,下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下 ,在权威式的经营中形成了仁学文化。

1 . 2 主从关系和服从心

传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里 ,部下服从上级是天经地义的事情 ,比起水平关系 ,职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直的关系意识不仅受权限关系的影响 ,而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。对上属的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。

1 . 3 从属关系和排他意识

韩国传统文化的又一个特征是以血缘和地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系、集团间的相互关系以及权利结构的形成方面起着决定性的作用。这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想影响的结果。儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及以直系亲属为先的亲疏意识以巨大的影响。两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大的影响。

1 . 4 所有制与经营结构

在韩国 ,以传统的长子优先的制度为中心 ,长子继承企业的所有权 ,这种制度使所有权集中在创业

主的家庭 ,这是形成集权制经营结构的重要因素。另外 ,从历史来看 ,韩国的民间资本很有限 ,企业资

本又集中在少数富有阶层 ,使企业不得不依赖银行。形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。

2 韩国企业的文化特性

2 . 1 “能做”文化

韩国企业的最具代表性的文化便是“能做”文化 ,它强调了代表很多企业成员的富有积极性和挑战性的共有价值。韩国企业之所以能在短短的 3 0年里取得高速的发展 ,是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比 ,而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。

2 . 2 勤勉的劳动意识

企业成员认真的工作姿态、勤勉的劳动意识是韩国企业文化的一个重要特征。韩国企业的劳动时间最长 ,已广为世人所知。长时间劳动不仅适用于劳动者阶层 ,而且在高层经营者和一般管理者阶层中也一样适用。早晨七点开始召开干部会议、晚上八点以后管理人员才下班的企业比比皆是。既有早晨六点参加教育节目的经营管理人员 ,也有晚上六点以后参加教育节目的管理者。

2 . 3 高度集权的组织结构和权威性管理行动

高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一个特征。正如《第三次浪潮》的作者阿尔宾·托福勒 (A .toffler)所指出的那样 ,韩国企业虽然适合第二次浪潮即大量生产为中心的产业社会 ,但在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里 ,是不适合的。

2 . 4 年功序列 (论资排辈 )和仁和主义年功序列和仁和主义是另一个韩国企业文化特性。在激励和提升方面存在着论资排辈的现象 ,在上下级和同事之间 ,要尽量做到圆满和谐。

3 韩国企业的管理模式

3 . 1 政府较注重对宏观经济的控制与管理

韩国政府十分重视对经济的调控和管理。从1 962年开始 ,对经济发展实行计划指导 ,组织制订五年计划 ,并根据发展计划来制订各种经济政策和管理措施。韩国在维持和处理上下级关系上 ,依靠的是儒家文化所看中的中央集权动员体制。韩国学者们认为这种体制的动员力量比西方的个人与个人、集团与集团之间互相抗衡的社会要大。将这种力量政治化以后 ,可沿用于经济的发展。

3 . 2 在人力资源的管理上韩国的许多企业十分重视企业伦理的塑造 ,注重伦理道德的教育和培养 ,从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象 ,而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。同事之间维系圆满的人际关系 ,又是

韩国企业共同的行为倾向。近年来 ,在经营合理化过程中 ,虽然强调能力、经营业绩以及进取心、创造性 ,但是传统的论资排辈的奖励制度仍然主导着韩国企业的文化。

3 . 3 企业的组织结构表现为家族式企业的组织形态

1954年战争结束后 ,韩国致力于建构足以诱导经济发展的法律和行政体系 ,鼓励其企业运用从西方传入的科技知识 ,经营企业 ,追求利润。在企业的组织结构方面具有家族所有、规模偏小、结构简单、任人为亲、关系取向等特点。

3 . 4 领导作风的权威性和高度集权制在领导方式方面 ,温情和专制是管理者的方式特征 ,家族企业经营者通常采取权威式的领导方式。为了维护自己的地位 ,经营者通常不喜欢属下比自己更有才干。许多重要的决策 ,也往往由担任要职的家族成员商议后制订。不属于家族成员的干部 ,通常只有执行命令的义务 ,而无参与决策的权利。这种高度集权的组织结构和权威性的管理行为 ,抹杀了员工的积极性和创造性 ,不能充分发挥其聪明才智。这种领导方式和年功序列、仁和主义以及重视企业成员之间关系的企业文化特征是一致的。

3 . 5 企业的成长模式

企业注重不断的扩张 ,以大规模生产经营为中心 ,形成量的规模成长 ;技术方面 ,从国外引进较先

进的技术 ,靠模仿起家的中小企业比比皆是。在“能做”文化的影响下 ,不少韩国企业不顾自身的条件和

能力 ,盲目地、章鱼式地扩张 ,造成巨大的人力、物力的浪费 ,债台高筑 ,以至在 1 997年的经济危机中 ,纷纷倒闭。这种管理模式在过去的 3 0多年里 ,为韩国经济的发展起到了举足轻重的作用。但是随着 90年代世界经济环境的快速变化 ,要求其组织文化有一个相应的开发与改革。但是 ,韩国这种强力型的组织 文化在变化的时代里成了前进路上的绊脚石 ,最终成为经济危机的重要根源之一。不过经过几年的经济改革 ,在社会各阶层全面开展民主化 ,企业进行机构改革并积极与国际接轨过程中 ,韩国企业从企业文化方面进行大力改革 ,寻找到了适合自身发展的企业文化 ,终于从经济危机中解脱出来 ,取得了可喜的成绩。

4 韩国的组织文化及其管理模式给予我们的启示

4.1 任何一个文化系统都有自己的利弊 ,这些利弊往往以这个社会自己的价值尺度去衡量 ,并由这个社会作出选择。在不同的文化环境中 ,管理思想和模式尤其是涉及人的管理思想和模式 ,是不能简单照搬、套用的。对于韩国企业在过去几十年高速成长过程中发挥积极作用的组织文化因素 ,我们应该积极学习。但在引进管理理论和方法时 ,如果不考虑不同文化背景所产生的管理理论在中国的适用性 ,就不会使我们的管理水平得到提高 ,反而会使我们丢掉自己的优秀文化传统及相应的管理方式 ,那就适得其反了。我们需要创造具有中国特色的管理体系。

4.2 了解对方文化 ,剖析自己 ,找出不同的文化特点。“知彼知己 ,百战不殆”。

这一点在跨文化管理中是至关重要的方面。中国是一个古老的农业社会 ,以儒家学说为核心的传统文化融化在人们的思想意识和行为规范之中。而韩国对中国的儒学最为尊崇 ,儒家思想给韩国以深刻的影响。所以 ,两国都具有忠孝、仁爱、礼仪、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制的特点。但是 ,韩国在二战后多年依靠美国的援助 ,受美国文化的影响较深 ,加之他们外向型经济的发展和对外贸易的繁荣 ,也不同程度受到西方文化的影响 ,注重民主、科学 ,时间效益观念强 ,有强烈的自我意识和自我表现的欲望 ,强调个性自由 ,标新立异。而中国在几十年的计划经济体制下 ,人们在平均主义、大锅饭的影响下 ,缺乏奋斗、创新的意识和时间观念 ,从而在管理行为和决策方面表现责任不明确等现象。

4.3 在跨文化管理方面 ,另一个重要的改革方向就是学习组织的开发。学习组织顾名思义 ,就是通过不断地学习来创造企业的未来。它不单是为了企业的生存和适应性 ,而更加重要的是为了企业各种能力的扩大和发展而学习。它由系统思考、目标统一、自愿熟练工作、有效学习小组和认知模型等因素组成。其中系统思考因素起到对其它四个因素协调、联系的作用 ,是学习效果的决定因素。这种学习文化是现代企业中非常重要的因素 ,是现代企业的改革与组织开发中应特别强调的原则。面对不断变化和开放的今天 ,每一个企业都需要适应新的环境、开拓未来 ,要学习别人的先进管理经验和科学技术 ,在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。

[参考文献 ]

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东亚企业文化——四小龙的经济腾飞

在80年代，世界各国开始注意到东亚已悄然成为全球经济最具活力的地区。除日本以外，中国随着改革开放有了很大发展，中国周边其他国家和地区在经济上也都取得了较大进步，特别是韩国、台湾、香港、新加坡等国家和地区在制造技术等多个工业领域突飞猛进，成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。因此，这些经济高速增长的国家和地区被人们并称为“亚洲四小龙”。

亚洲四小龙地域面积不大、人口稠密、自然资源并不丰富、经济底子较薄，那么

它们是靠什么在短短的时间里取得了经济的持续快速增长？促使它们经济增长的共同因素是什么？在这诸多影响因素中最重要的因素是什么？美国、日本、欧洲的经济学家和管理学家们在研究，中国、东南亚其他国家的学者们也在思考。目前，虽然学术界对促进“亚洲四小龙”腾飞的原因仍未完全达成共识，但有一个观点却是基本一致的，即是儒家文化是“亚洲四小龙”乃至整个东亚经济崛起的精神支柱。

韩国釜山大学教授金日坤指出：“儒教文化的最大特征是依赖于家庭集体主义的社会秩序。”这实际上就是重家族、重群体、重社会、重国家和轻个人的伦理观念，以及忠于国家、尊敬长者、勤劳敬业的道德规范。

强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。原韩国商工部高级官员朴云绪曾在一次答记者问时说道：“我们的国家目标是在1990年成为工业国，我们的野心是成为世界第一”。一心想证明“韩国也能”，是促使韩国企业拼命经营的重要精神力量。韩国前总统卢泰愚给公务员的“国政指标”是：一、民族自尊；二、民主和合；三、均衡发展；四、统一繁荣。卢泰愚规定的这些国家价值观的先后秩序颇具深意。

与韩国相比，新加坡是深受“全盘西化”之害但醒悟得很早的国家。早在10年前，时任新加坡政府副总理的吴作栋就尖锐地指出：“新加坡人越来越西化，人民的价值观也从儒家伦理的克勤克俭和为群体牺牲的精神转为自我为中心的个人主义。这种价值观的改变，将会削弱我们的国际竞争能力，从而影响国家的繁荣与生存。”那么，对策是什么呢？吴作栋建议：“我们应像印尼和马来西亚一样，有一套明确的国家意识，以防止社会走入迷途，不知所从”，具体而言是“把儒家基本价值观升华为国家意识。”随后在1991年1月4日，新加坡政府发表了白皮书，正式提出了五种新价值观念：（1）国家先于社会和社会先于个人；（2）家

庭是社会的基本单位；（3）尊重个人和社会支持个人；（4）以意见一致取代争论不休；（5）种族和睦和家教和睦。白皮书指出：“新加坡社会正在迅速发生变化，生活方式和价值观念都在急剧地演化，这种变化大部分压力来自讲英语的发达世界”。为了对付“全盘西化”的压力和贯彻新加坡的国家价值观，新加坡政府在中小学教育中恢复了“儒家伦理”课程，在整个社会中提倡孝道，进一步提高汉语的地位，提倡克勤克俭和重视群体的儒家精神。

儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。台湾作为中国的一部分，并不像大陆这样经历过“文化大革命”的冲击，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的。例如，中华汽车工业股份有限公司，以和谐、创新、卓越为经营理念，以“互信互利，己立立人，己达达人”为经营原则，开展“以厂为家、以厂为校”运动，收到了很好的效果。

对于香港的繁荣，有些别有用心的人和不了解历史的人把原因归于英国的殖民统治，这是非常荒谬的。事实上，香港从1897年沦为英殖民地后，社会经济发展十分缓慢，教育文化事业非常落后，直到70年代才真正迎来高速增长。香港的发展，离不开背后强大的祖国，离不开数百万香港同胞的忍辱负重、勤俭创业。尽管港英当局在民族意识、价值观念等方面长期实施愚民教育、西化教育，但绝大多数香港同胞却仍牢记自己是中国人、有一颗中国心，许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等。因此，这种以儒家为主的中华文化是促进香港腾飞的重要因素。

台湾企业文化的魅力

台湾的企业文化以企业整体价值观念为核心，树立各有特色的企业精神，在许多方面体现了东西方文明的兼容并蓄。我们访问时了解到，有些企业既追求科学的专精，又坚持和发展人性化的互动，为维系企业内外关系，促进企业不断跃

升，发挥了独特的魅力。

人和万事兴。台湾企业从发展实践中意识到，在商业行为日深的情况下，人们之间的关系逐渐淡化，常把人的本性掩盖了，面对全球竞争，回归人本精神的管理理念极为重要。他们认识到，高科技与人性化可以并存，“买卖不成仁义在，了解见面三分情”；利益不会是长久的激励因素，还必须真心关怀、依赖、认同与远景的塑造。以人和万事兴著称的“统一企业”集团树立“健康、快乐、爱心、关怀”的企业精神，创出兼顾人性与理性、传统与现代的“东方管理哲学”。总裁高清愿的座右铭是“待人诚实忠信、处事尽心尽力”。他倡导企业不仅要达成工作目标，更要做好“人治”；要“做人好”，而不是“做好人”。他抱着“用人不疑”的原则，实行向下放权，鼓励员工敢说实话，时常主动与员工交流沟通，倾听属下的心声。由于人际关系协调融洽，加上经营风格勇于实践，使“统一企业”跃升为台湾最大的食品公司，迅速发展成为国际化的集团公司，年营业额高达50多亿美元。

诚信通天下。在访问中，我们了解到台湾许多企业很重视继承发扬中华民族传统美德，把诚信作为立业之本，兴业之道；而且认为，现代市场经济，更需要诚信文化；诚信文化可以使企业通行无阻，越战越勇。台北正隆纸业有限公司树立“忠、诚、信、实”经营理念，恪守对客户的服务、品质、交期和成本的承诺，40年始终如一。为确保交期需求，不惜代价引进物流系统，送货服务网络覆盖台湾全岛，并将客户满意度纳入公司管理体系。信誉度提高促使公司迅速发展，成为台湾第一、亚洲第四、世界百强的纸业公司。

全员抓环保。大概是受“天人合一”思想影响，台湾企业普遍重视环境保护。一些污染企业都立下严格规矩，要求先治理后生产，做到排“污”而不“污”，较好地保护了生存空间，使环保成为企业文化的重要内容。如正隆纸业以绿色经营为目标，制定“全员参与、珍惜资源、保护环境”的政策，推动资源回收利用、节约

能源、污染防治、工业治废、清洁生产活动，从而塑造了洁净的生活环境，产出

了绿色产品，赢得了环保标章。

学习型组织。台湾一些精明的企业家认为，企业要保持常胜不衰，必须办成学习型组织。著名的“台积”公司专设了学习发展部，一手抓经验的积累和传播，一手抓知识的更新与换代。按台湾学者的话说，就是把原本属于个人或群体内隐的经验、知识、智慧，传递给别人或外化成书面资讯；或是将原本就有的外显资讯、情报、知识，再做一次外化整编成内化进入所需的个人脑内、心中，并成为一种行为习惯。“台积”公司就是这样做的。他们把各种建厂专业知识加以积累，并系列地建档，将各种作业实践整合成标准化流程，让没有经验的人只要参考有关知识存档，就可立即上岗。同时还建立“手册”制。如技术员的“教战手册”，包括开什么会议，每个人要负责什么事，甚至连经营团队胸前别的花不要有花粉的，也打入档案中。“哪天我不在公司了，这些科学的东西还会在。”公司在人事考核中，还把能不能将自己的工作经验记录、编码、储存并与人分享经验，列为重要考核项目之一。

在世界科学技术迅猛发展的新形势下，“台积”人感到仅靠已有经验的积累和复制远不能适应企业发展的需求；他们更重视知识的更新和换代。公司建立了庞大的训练中心，不断为“台积”人安排各种训练，几乎每年都要办上千个训练课程，从领导高层到工程师到作业员都自觉参加不同种类的学习、进修。除在训练中心学习外，还有到附近台大、交大上课的，有派专车送到较远的明民技术学院上课的，以至组织工程师一年两个星期去英国进修，还请世界级教授到公司演讲。总之，“台积”所有人都有危机意识，所有人都在学习。这在当今知识经济到来、竞争日益激烈的时代更具现实意义和深远意义。

日本企业文化 --- 日本经济崛起的秘密

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出人

意料地在短短不到三十年时间内，以流星般的速度在战争废虚上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国一直引以为荣的王牌工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，贴着“索尼”、“松下”“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军……整个西方国家乃至全世界都大为震惊！这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。

日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？

在日本，企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经济原则”等等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一地共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力和意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋团、家族主义和以人为中心。

1)和魂洋才构成日本企业文化的核心

日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。

“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。

2)家族主义是日本企业文化的显著特色

日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化特征，它首先表现为集团内部的互助合作。

许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。

家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。

3)以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容

无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。

企业文化诸论

企业文化诸论（一）

法国著名的昆虫学家让·亨利·法布尔在《昆虫的故事》一书中，描绘了黄翅泥蜂建造巢穴的过程。和其它蜂种不同的是，黄翅泥峰在建造自己家园的过程中，很少单兵作战，它们总是几十只一群，对选定的场地进行开垦。勤劳而且忙碌的蜂群，在阳光下密切配合，那有序的工作场面和神奇的施工速度让目击者们叹为观止。

这个小故事说明的是，无论在动物世界还是人类社会，共同的信念、理想以及团结协作对于群体的生存与发展来说都是多么的重要。因此，如何使一个企业的追求成为全体员工的共同追求，如何使一个企业的价值观成为所有员工的价值观，人类社会自产生企业以来，无数的管理者就一直在探索这一奥秘。二十世纪八十年代初，各国企业家对管理科学、行为科学、文化学等当代管理理论进行了广泛而深入的研究，他们发现，在信息社会，现代企业如同具有意识和生命的肌体一样，其活力不仅有赖于物质的代谢，更仰仗精神文化活动的丰富。敏感的企

业家们意识到，将过去管理上过分重视物转来重视人，重视培育员工共同的意识和价值观念，强化他们的责任感和使命感，企业将会获得强大的原动力。而企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，也因此逐渐走上企业管理的前台。 纵观在世界经济舞台上起着举足轻重作用的大公司，微软也好，松下电器公司也好，他们的成功都有赖于其强大的企业文化。明确的经营哲学，共同的价值观念和行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。实践证明，企业文化的建立对一个企业的发展关系极大，在这世纪交替的年代，有学者甚至断言：在下一个世纪，企业文化将很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。

“企业文化”作为一个管理概念，是美国学者在比较美日两国企业管理的根本性差异中提出来的。20世纪70年代末，由于美国在世界经济中的地位日益低落，无数的企业在国际竞争中屡遭惨败。而日本经过战后30年的励精图治，正以惊人的发展速度一跃成为世界经济强国，创造了世界历史上罕见的经济奇迹，其生产率的增长速度是美国的 400％，这给素有“金元帝国”之称的美国以强烈的震撼。美国人无论如何也没有想到，二战中被盟军打得一败涂地的东亚小国，竟会在短短的几十年间脱胎换骨，在战争的废墟上创造了让人瞠目结舌的经济神话。日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？究竟是什么管理魔法让其产品具有如此强大的竞争力？资源如此匮乏的岛国经济崛起的秘诀又何在？面对这些问题，美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思。深谙“拿来”之道的美国人开始放下架子，虚心探究日本管理模式中的文化渊源，并力图从日本企业成功的管理经验中总结出其奥秘，以为我所用。 企业文化诸论（二）

美国学者在比较中发现，美国的企业在管理中注重的是技术、设备、规章、方法、组织机构、财务分析等“硬”性因素，强调的是管理科学；日本企业则更多地强调诸如人、目标、信念、宗旨和价值观等“软”性因素，遵循的是企业哲学。这种“软”性管理的关键是以人为本，树立大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴理想的“企业精神”。美国人经过反思之后，连续发表了《Z理论》、《日本企业的管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势》等四部关于企业文化的传世之作，构建起“企业文化”的理论。

企业文化理论的形成，可以说是企业管理上的一场深层次革命。以人为中心，尊重人，关心人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调人的理想、道德、价值观和行为规范在企业管理中的核心地位，激发员工的使命感和责任感，成为了企业文化最本质的内容。事实上，日本企业所倡导的“以人为本”的管理方法，其哲学思想源于中国。汉代的王符在《潜夫论·德化》一文中曾说：“上圣不务治民事而务治民心”。大到一个国家，小到一个组织，其凝聚力的强弱和战斗力的高低主要取决于成员对国家、对组织是否具有向心力。作为以“组织”形式出现的企业，如果内部同心同德、团结一致，就会产生一种强大的亲和力。因此作为一个高明的现代企业管理者，首要的任务就是“治理民心”，因为人的力量比任何物质力量都重要。汉代的刘向也曾说：“君人者，以百姓为天，百姓与之则安，辅之则强，非之则危，背之则亡。”日本学者伊藤肇指出：“日本企业家只要稍有水准的，无不熟读《论语》和《道德经》。”因此有不少学者认为，企业文化的思想渊源在中国，实践在日本，理论成型在美国。 目前，关于“企业文化”的概念，学术界还不尽统一，但大都认为是指在一定环境下，企业及其员工在生产经营的实践中，逐渐形成的共同理想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。

企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，它的产生有着其深刻的理论背景和历史背景。一方面，它是西方企业管理理论和实践发展的结果，另一方面，它的产生，又与19世纪下半叶以来掀起的，至今仍方兴未艾的文化研究浪潮密不可分。从结构层次来看，企业文化大体可分为三个层次：第一是物质层次，它是指企业环境和企业文化建设的“硬件”，包括企业生产的物质基础（厂房、机器设备等）和生产经营的产品及标识。具体到盘龙云海这样一个朝阳企业来说，其位于中国昆明、楚雄、美国发龙等几个现代化制药厂，以及从这几个制药厂源源不断生产出来的“排毒养颜胶囊”、“灵丹草”、“灯盏素”、“诺特参”等一系列良药，就是盘龙云海企业文化的外化结晶。人们可以通过其一流的厂房、一流的设备、一流的药品直接感受到盘龙云海健康人类的伟大抱负。在企业文化的结构中，它处于最外层；第二是制度文化层次，它是指在企业生产经营和管理活动中体现出来的文化个性特征，它包括企业中的习俗、习惯和礼仪，以及成文的或约定俗成的制度等，它是企业文化的中间层；第三是精神文化层次，它是企业文化的核心，主要指的是企业员工共同的行为模式，以及指导和支配行为共同持有的价值标准、信念、态度、准则等等，它渗透在企业的一切活动中，是企业

的精神支柱和灵魂，位于企业文化的最深层，是企业生生不息不断发展与壮大的源泉。

企业文化诸论（三）

说到底，企业是“人”的事业，企业的发展与壮大，得靠人的力量去推动，靠人的意志去实现。在现代企业中，物质文化、制度文化和精神文化是密不可分的，它们相互影响，相互作用，共同构成了企业文化的完整体系。

“企业文化”作为一种崭新的管理思潮和理论，其内容十分丰富，主要包括企业哲学、企业价值观、企业道德、企业精神、企业标识、企业环境、企业制度、企业经营行为和企业形象等九个方面，具有独特性、调节性、控制性及应变性等特征，它的形成对企业的员工来说，将起着导向、凝聚、激励、约束的作用。 企业哲学是企业理论化和系统化的世界观和方法论，是一个企业全体员工所共有的对世界事物的最一般的看法，是企业用以指导企业生产、经营、管理等活动的应用哲学。在企业文化建设中，企业哲学决定了企业文化的其它内容，它的确立，成为企业全体员工为实现企业目标在整个生产经营管理活动中的基本信念，并从这个基本信念中衍生出企业文化的其它内容。

现代经济的一个特征，就是超越了国家与民族的界限，在整个世界范围内联系成为一个巨大的系统。每个企业作为这个巨大系统中的一个“细胞”，它的生产、经营和管理决策，它的系统控制和有效运行，都不能仅仅依靠经验来实现。现代企业要弄潮于世界经济的舞台，不仅需要科学的管理，而且需要哲学理念的指引。而一个成功的企业，往往会根据自身的特点，确立指导企业一切行为的企业哲学，从这个层面来说，企业哲学是企业人格化的基础，是企业向高水平迈进的思想基础。它左右着企业决策者对企业经营方针、发展战略进行科学的思考，从而使企业的资金、人员、设备最大程度地发挥效力，实现企业的目标。回顾盘龙云海短短几年的发展历程，其让世界医药界为之侧目的发展速度与成就，就与其在企业中推行的“管道理论”有关。在这一企业哲学的指导下，盘龙云海形成了“健康人类”的企业精神，而这一体现盘龙云海追求与道德义务的企业精神，在实际工作中，表现出来的则是一种服务奉献精神、友好合作精神、团结一致精

神、奋发向上精神、创造与创新精神。作为企业哲学的“管道理论”，因此成为盘龙云海迅速崛起的逻辑起点。 企业文化诸论（四）

企业的价值观则是企业核心层及全体员工对企业活动是否有价值及价值大小的看法，它主要指企业生存的目的和意义。企业的价值观常常对企业的生产经营产生重大的影响，它决定着企业精神的基本格调和整体面貌，左右着企业经营活动的方向，同时还决定着企业道德的内容。盘龙云海从它诞生的那一天起，就以健康人类为己任，这一造福于人类的伟大抱负为盘龙云海的生存和发展提供了基本的方向与行动的指南，为盘龙云海人形成共同的行为准则奠定了基础。行为科学告诉我们，人类的需求是分层次的，不但有生理、安全等方面的基本需要，也还有情感、自尊和自我实现等高级精神需求。盘龙云海正是充分理解了人的这一特点，了解人性因素中的“崇德”倾向，才逐渐形成了它以高质量、高技术含量的中医药产品来服务于全人类的价值观，从而使员工对企业产生了强烈的归宿感。可以说，一个企业的全体员工要在共同的价值观念支配下，自觉地从事生产经营活动，这是以“硬”性管理的手段无法达到的。从盘龙云海发展成为跨国型药业集团的个案中，我们可以清楚地感受到企业价值观所起的作用。

企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和，它从伦理上起到调节企业与企业之间、企业与员工之间、员工与员工之间相互关系的作用，它是企业法规制度、业务规定、技术规程与纪律等所不能替代的“灵魂法制”。我们知道，一定的社会制度下所形成的社会公德，具体到一个企业的职业活动中，则被我们称之为职业道德，这是企业在其价值观的支配下，于企业生产、经营、销售和服务过程中形成的，为全体员工所接受和认同的道德观念、道德品质和道德行为。

盘龙云海作为一个以振兴中医药文明为己任的企业，目的是要健康人类，而在实践健康人类的伟大活动中，盘龙云海的所有员工都必须严格遵守企业纪律，并以此来实现自己的职业理想。同时，重视企业生产中的“道德因素”，形成了盘龙云海良好的企业作风，这就是诚实、守信、责任与追求。

企业精神是企业向心力、凝聚力、责任感和使命感的集中体现，是一个企业在其成长过程中形成的代表全体成员心愿、意志，并成为激发全体成员积极性和创造性的无形力量，是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，反映了全体员工的共同追求和共同认识，是企业文化的灵魂，是企业的旗帜。与大庆的“铁人精神”、日本日立制作所的“和”字精神一样，盘龙云海“健康人类”的精神，是其团结一心、尊重科学、服务人类的忠实反映，体现着全体盘龙云海人的理想、信念、决心与意志。

企业标志是以标志性的外化形态，来表示企业的文化特色，并且和其它企业明确分开来的内容，它包括企业名称、企业服、企业微、企业旗、企业歌、商标及企业的标志性建筑。企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和，它从伦理上起到调节企业与企业之间、企业与员工之间、员工与员工之间相互关系的作用，它是企业法规制度、业务规定、技术规程与纪律等所不能替代的“灵魂法制”。我们知道，一定的社会制度下所形成的社会公德，具体到一个企业的职业活动中，则被我们称之为职业道德，这是企业在其价值观的支配下，于企业生产、经营、销售和服务过程中形成的，为全体员工所接受和认同的道德观念、道德品质和道德行为。

德国企业文化初探

2002年6月21日至7月12日我随中央企业工委组织的赴德企业文化培训考察团考察了大众汽车公司、西门子公司、戴姆勒-克莱斯勒公司（即奔驰公司，下同）、凯乐玛公司、高依托夫公司、路特公司等德国大中型企业的经营管理和企业文化建设情况，听取了上述企业负责人讲课，并进行了广泛的交流。从中受到很大启发，开拓了眼界，增长了知识，拓展了思路，对德国企业文化有了初步认识。

（一）德国企业文化与德国社会文化的一致性。

企业文化是亚文化，一个国家的企业文化必然与该国的传统社会文化密切相关。在考察中我们了解到，德国的企业文化受欧洲文化价值观影响很深。首先，欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，对德国企业文化的产生和发展的产生了很大的影响。其次，德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。还有，德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大影响。这几方面的结合，形成了德国企业冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则的文化传统。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。

（二）德国企业文化强调以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源。

德国企业文化十分强调以人为本，提高员工素质，这主要体现在注重员工教育，大力开发人力资源上。

德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。

德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用。他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力。二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志。三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味。四是具有与他人协作的能力。戴姆勒-克莱斯勒公司认为“财富＝人才＋知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财

富；人才则是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒-克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。

在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒-克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象。

（三）德国企业文化强调加强员工的责任感，注重创造和谐、合作的文化氛围。

德国企业文化体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任，他们就是带着这样责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。

德国企业十分注重人际关系，努力创造和谐、合作的文化氛围。例如，1994年受世界石油危机影响，大众公司在德国本土的公司经济面临困难，需要解雇2万多名员工。然而，公司的员工在参与企业决策时却表示：宁愿减少自己收入的20％，把每周工作5天改为4天，也不要让那些人失业。同类的事情，当大众公司在巴西的分公司也试图这样做时，却被巴西员工拒绝了。

德国企业十分重视企业兼并重组过程中的文化整合。为解决企业兼并重组中的文化冲突，保持和谐的文化氛围，保证企业兼并重组目标的实现，他们在公司并购、重组时，十分注重企业文化的融合。如德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并后，为解决两国企业在文化上的差异和冲突，成立了专门委员会，制定了3年的工作计划，通过加强员工之间的联系与沟通，进行文化整合。 （四）德国企业普遍具有精益求精的意识和注重诚信为本，追求产品质量完美、提供一流服务已成为企业员工的自觉行动。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以

新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒-克莱斯勒公司非常有代表性。首先，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。第二，具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。第三，是把好质量关，严格检查制度，做到层层把关，严格检查。

通过培训、考察发现，重视产品质量，追求技术上的完美是德国企业一种普遍的自觉意识。德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。

德国企业重视客户，注重诚信合作，树立创一流服务的企业精神，给我们留下深刻印象。如高依托夫公司提出，“对于客户提出的要求，我们没有‘不行’两个字”。

（五）德国企业文化注重实效，融入管理，树立良好企业形象。

德国企业文化建设特别注重围绕企业的具体实际进行。德国企业非常注重实际，他们以精湛的技术、务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。他们将企业文化建设融入企业管理，注重实际内容，不拘泥于具体形式，说的少而做得多。除此之外，德国企业还特别重视有效的形象宣传，那些在德国乃至世界各地树起的“奔驰”、“大众”、“西门子”等具有国际竞争力和时代气息的德国跨国集团的品牌标识，已经成为企业实力的象征。

总之，德国企业文化是规范、和谐、负责的文化。所说规范就是依法治理，从培训中树立遵纪守法意识和对法律条文的掌握，从一点一滴做起，杜绝随意性和灵活性。和谐，就是管理体制的顺畅，人际关系的和谐。负责，就是一种企业与职工双方互有的责任心，即职工对企业负责任，企业对职工也要负责任，企业与员工共同对社会负责。

德国企业管理的主要特色

[摘要]德国企业管理的主要特色：（1）实行职工参与企业管理的管理模式。德国可以说是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因。德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。二是劳动生产率大大提高。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。（2）生产没有竞争对手的独家产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约30％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。（3）坚持走市场营销国际化之路。善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。（4）以产品为基础的顾客导向作风。美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘决。 （世经评论·北京）实行职工参与企业管理的管理模式

德国可以说是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是战后德国经济发展较快的一个主要原因。德国工人参与企业管理有着坚实的法律保障，德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成的监事会，然后再增加一位中立人士担任主席。当双方意见不一致时，设立调节委员进行调节，如还不能解决，则由监事会主席裁定。《企业法》中则规定，凡职工在5人以上的企业都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职委会人数取决于工厂人数多少。职委会的主要任务是在工资、福利、安全等方面维护职工的利益，企业主在涉及职工工资福利等重大问题作出决定前，必须征得职委会的同意。

德国的职工参与企业管理效果十分明显：一是劳资双方关系融洽。由于企业中的重大事项必须有职工参与，这样就保证了管理阶层与员工之间的经常沟通，从而能使双方增进了解，达成共识。二是劳动生产率大大提高。三是可以从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。 生产没有竞争对手的独家产品

德国企业早在五、六十年代就已注意到日本的钢佚、小汽车、照相机和家用

电器方面的竞争力与日俱增，便就及时地将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。 不少德国的企业认为，既然一台精密机床能抵得上几万台彩电，一台高级光学仪器抵得上几万架照相机，何必要在彩电和照相机方面同日本争一日之短长呢？因此，在德国企业，发展一般产品不是其研制方向，要搞就搞世界领先水平高难度的别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约30％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。 进入九十年代以来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空隙，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。 坚持走市场营销国际化之路

善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。德国企业市场营销国际化过程开始于本世纪五十年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有9．6个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字是非常大的。德国成功的企业中，90％以上的在美国市场上有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。这种现象在其它国家的企业中是不多见的。如西门子公司有一家生产医疗食品的分公司，当它将美国确定为主要销售市场后，先后在美国80多个城市设立了销售和维修网点，虽然头几年因摊子铺得过大而入不敷出，但随着它的销售量的不断增加，利润就成倍增长。

德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别需要指出的是想些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以，德国的企业经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。 以产品为基础的顾客导向作风

美国式管理的顾客至上原则往往着重积极的行销研究和策划，同时有效处理顾客的抱怨。而对德国人来说，产品质量好而耐用，以及加强售后服务，才是吸引顾客的秘决。汽车工业是德国质量管理的代表，其主要情况如下：一是有健全的质量管理机构与体系；二是十分强调质量预防；三是有扎实的质量管理措施。各汽车公司还十分重视售后服务，奔驰公司在国内设有1244个维修站，工作人员达5．6万人；在国外的170多个国家和地区设有4000个左右推销与服务站，职工达5．7万人。这些销售站、服务网负责日常修理、零部件供应和技术服务工作，基本上可以做到车辆当地随到随修。庞大的售后服务体系为消费解除了后顾之忧，成为产品开拓市场的竞争优势。

德国企业管理的三大特点

在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。其特点主要有三。

一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。

由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突(在德国已有20多年没有发生工人罢工)；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3．5％；四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。

二、独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企

业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。

德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界不知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有 7人，分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区

又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱；独立和集中力量处理问题的能力；卓越的影响力；引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一着。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会，当今的世界经济，既是产品的竞争，更是人才的竞争。

三、品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品，精美的形象；引起顾客对汽车的兴趣；以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员

就有1．6万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中，如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。

美国企业的企业文化

世界头等经济大国美国十分重视企业文化的构建,这是其经济能迅速发展的重要原因之一。美国的企业文化具有以下特征: ① 重视自我价值的实现

美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。

②提倡竞争和献身

竞争出效益,竞争出成果,竞争出人才,但竞争的目的不在于消灭对手,而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则,充分调动其积极性,发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量,提倡高效率和卓越精神,鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说:“最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。” ③奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:“企业主管是创新闯将的后台。\" ④利益共享

美国许多企业实行股份制。通过职工持股,使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利,提高了他们的身分、

地位和安全感,美国最大的连锁店沃尔·马特公司、“旅店帝国”,希尔顿公司,均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金),让职工共享公司成果。

美国企业文化 --- 美国的文化觉醒

在日本经济的迅速发展面前，美国一些经济学家和管理学家开始对日本企业进行全方位的考察。他们在认真调查研究后发现，在日本企业获得成功的多种因素中，排在第一位的既不是企业的规章制度、组织形式，也不是资金、设备和科学技术，而是日本的文化。企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，它们对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织技能等诸因素有效地组织起来，发挥出较高效能。

出版于1985年10月的《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》一书是由美国著名的麦肯齐顾问公司的主要顾问彼得斯和经理沃特曼合著的。作者访问了全美最优秀的62家大公司，最后以获利能力与成长速度为标准从中筛选出43家杰出的模范公司，在对这些公司进行调查研究后，归纳出它们成功因素的八个方面：

1)行动神速。提倡快速地学习，快速地试验，快速地生产，快速地解决问题。

2）顾客至上。主张把顾客视为“衣食父母”。坚持高质量的产品和服务，以被顾客牵着鼻子走为荣，把售后服务视为改善管理的起点。

3）支持创新。企业千方百计地鼓励创新，支持自愿结合的各种创新小组，积极为各种大胆试验提供条件。创新成功的树为英雄，创新失败的也绝不指责。

4）尊重员工。要使员工对在公司工作产生安全感和家庭温暖感。

5）重视价值观。美国杰出公司极为重视塑造本公司的共同价值观和共同信念。

6）不离开本行。坚持以专业化为主，把多角化经营建立在某些共同核心技术和核心力量的基础上。

7）精兵简政。减少管理层次，压缩编制，裁减冗员，提高工作效率。

8）宽严并举。纪律和要求是硬的，但它们靠企业文化及共同的价值观来形成、推动和得到执行，因而又是软的。美国杰出公司把硬管理和软管理、规章制度与开放创新、眼前利益与长远利益、公司经济利益与员工们的事业心相结合，从而取得了比较理想的效果。

美国杰出企业在任何情况下都坚持这八项原则，因而这八项原则的影响随处可见。

美国企业文化的主要特征有以下几点：

1）建立共同的价值观

第一，成功的企业都要有一个崇高的目标。

第二，企业应使员工参与决策和管理工作。

第三，追求卓越。

第四，建立亲密文化。

2）个人能力主义

3）软硬结合

3、东亚企业文化——四小龙的经济腾飞

在80年代，世界各国开始注意到东亚已悄然成为全球经济最具活力的地区。除日本以外，中国随着改革开放有了很大发展，中国周边其他国家和地区在经济上也都取得了较大进步，特别是韩国、台湾、香港、新加坡等国家和地区在制造技术等多个工业领域突飞猛进，成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。因此，这些经济高速增长的国家和地区被人们并称为“亚洲四小龙”。

亚洲四小龙地域面积不大、人口稠密、自然资源并不丰富、经济底子较薄，那么它们是靠什么在短短的时间里取得了经济的持续快速增长？促使它们经济增长的共同因素是什么？在这诸多影响因素中最重要的因素是什么？美国、日本、欧洲的经济学家和管理学家们在研究，中国、东南亚其他国家的学者们也在思考。目前，虽然学术界对促进“亚洲四小龙”腾飞的原因仍未完全达成共识，但有一个观点却是基本一致的，即是儒家文化是“亚洲四小龙”乃至整个东亚经济崛起的精神支柱。

韩国釜山大学教授金日坤指出：“儒教文化的最大特征是依赖于家庭集体主义的社会秩序。”这实际上就是重家族、重群体、重社会、重国家和轻个人的伦理观念，以及忠于国家、尊敬长者、勤劳敬业的道德规范。

强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。原韩国商工部高级官员朴云绪曾在一次答记者问时说道：“我们的国家目标是在1990年成为

工业国，我们的野心是成为世界第一”。一心想证明“韩国也能”，是促使韩国企业拼命经营的重要精神力量。韩国前总统卢泰愚给公务员的“国政指标”是：一、民族自尊；二、民主和合；三、均衡发展；四、统一繁荣。卢泰愚规定的这些国家价值观的先后秩序颇具深意。

与韩国相比，新加坡是深受“全盘西化”之害但醒悟得很早的国家。早在10年前，时任新加坡政府副总理的吴作栋就尖锐地指出：“新加坡人越来越西化，人民的价值观也从儒家伦理的克勤克俭和为群体牺牲的精神转为自我为中心的个人主义。这种价值观的改变，将会削弱我们的国际竞争能力，从而影响国家的繁荣与生存。”那么，对策是什么呢？吴作栋建议：“我们应像印尼和马来西亚一样，有一套明确的国家意识，以防止社会走入迷途，不知所从”，具体而言是“把儒家基本价值观升华为国家意识。”随后在1991年1月4日，新加坡政府发表了白皮书，正式提出了五种新价值观念：（1）国家先于社会和社会先于个人；（2）家庭是社会的基本单位；（3）尊重个人和社会支持个人；（4）以意见一致取代争论不休；（5）种族和睦和家教和睦。白皮书指出：“新加坡社会正在迅速发生变化，生活方式和价值观念都在急剧地演化，这种变化大部分压力来自讲英语的发达世界”。为了对付“全盘西化”的压力和贯彻新加坡的国家价值观，新加坡政府在中小学教育中恢复了“儒家伦理”课程，在整个社会中提倡孝道，进一步提高汉语的地位，提倡克勤克俭和重视群体的儒家精神。

儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。台湾作为中国的一部分，并不像大陆这样经历过“文化大革命”的冲击，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的。例如，中华汽车工业股份有限公司，以和谐、创新、卓越为经营理念 ，以“互信互利，己立立人，己达达人”为经营原则，开展“以厂为家、以厂为校”运动，收到了很好的效果。

对于香港的繁荣，有些别有用心的人和不了解历史的人把原因归于英国的殖民统治，这是非常荒谬的。事实上，香港从1897年沦为英殖民地后，社会经济发展

十分缓慢，教育文化事业非常落后，直到70年代才真正迎来高速增长。香港的发展，离不开背后强大的祖国，离不开数百万香港同胞的忍辱负重、勤俭创业。尽管港英当局在民族意识、价值观念等方面长期实施愚民教育、西化教育，但绝大多数香港同胞却仍牢记自己是中国人、有一颗中国心，许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等。因此，这种以儒家为主的中华文化是促进香港腾飞的重要因素。

美国企业要才更要德（人才大视野）

●个人敬业

●对公司忠诚 ●专业水平高 ●能与人合作

眼下，全球各大公司都在裁员，一些跨国公司的裁员动辄上万，大有伤筋动骨之感。裁员与增员均是公司发展所必不可少的环节。我们在聚焦裁员的时候，实际上也有许多企业和公司正在招兵买马，不失时机地从相对丰富的人才市场上寻找千里马。因为裁下来的人员中未必没有优秀人才，只不过某个企业暂时不需要他们而已。 毫无疑问，人才的相对充裕为企业的招聘提供了更多的挑选余地，从这个意义上说，目前各大企业的招聘变得越来越挑剔。据硅谷公司的人力资源部反映，过去一个岗位只有几个人递交申请书，而现在为了争得一个岗位，申请者多达上百人。美国经济的急速退潮，让这些在美国新经济中成长的年轻人第一次尝到了下岗的滋味。一位在

华尔街小有名气的华裔分析师面对200多位华裔留学生，讲述了1989年美国经济萧条时美林公司的裁员情景：“当一位即将拿到退休证的58岁雇员，听到自己被公司辞退的消息时，竟当着许多人的面哭了起来……”这个故事在当时听起来简直是天方夜谭，然而在短短的一年之后，这些90年代的新贵们也无奈地品尝了人生的苦酒。 德才兼备是根本

裁员需要仔细筛选，那么企业增员招聘更要慎之又慎。记者有几位在华尔街闯荡了七八年的朋友，如今他们都已是部门的主管了，时常参与一些招聘面试的工作。他们向记者讲述了公司招聘的标准及所遇到的问题。

目前在华尔街一家投资银行担任高级主管的黎先生告诉记者，他所在的可转化债券部由于增加了企业兼并套利交易业务，眼下正在物色招聘对象。但他的想法与人力资源部的想法还有很大出入。人事部门招来的人，业务部门未必满意。

当记者问他，在招聘员工时遵循什么标准时，他说，“用中国话来说，首先要德才兼备。不仅我们中国人讲究这一点，其实美国用人部门也很在意。”德被摆在第一位，首先是要让老板认为你是一个值得信赖的人；第二是才，即你必须是某个领域的行家里手；第三是具有团队精神，能够与其他同事合作。” 金融领域信用第一

彦先生说，德的概念包括对公司的忠诚度和对业务的诚实态度。在金融领域，一个人的信用是非常重要的。他以朗讯公司为例，本来

这是一家很不错的公司，但近几年市场给他们的压力太大了，最终把公司引向歧途。由于华尔街对这类公司有着不切实际的期望，逼着公司老总往前走。他们总是需要不断创造好的业绩，否则就会遭遇巨大的抛压。股票炒作使人的眼光越来越短，尤其是华尔街一个季度一个季度地比业绩，导致一些公司“拔苗助长”。其实，朗讯的最大问题还是由于朗讯管理人员的不忠实，他们在财务问题上作假，把卖出产品没有收上来的钱也算到当月账上。另外，一些小通讯公司实力不够，仓促上马，朗讯的推销员便拼命向这些小公司推销，先把产品卖给他们，然后又借钱给他们，结果小公司一垮，不仅产品的钱收不回来，连借出的钱也打了水漂，赔了夫人又折兵。事实上是公司的雇员害了公司。特别是财务作假事件被媒体披露以后，朗讯的股价大幅度下滑，已从2000年7月的60多美元跌至目前的6美元。 敬业、忠诚同等重要

此外，“德”还表现为一个人的敬业精神和对公司的忠诚度等方面。猎头公司在给各大公司人力资源部推荐候选人时也非常注重这一点。假如一个人总是不断地跳槽，总想挑选更好的机会，那么猎头公司对这类人是不屑一顾的。

除了德行之外，一个人的专业水准是企业取舍的关键标准。所以，良好的教育背景和丰富的工作经验，是企业重点考虑的条件。特别是在华尔街，那里集中了世界上最精明的人。美国最优秀的人才都集中于金融界，而不是官场和公务员队伍。所以，华尔街的用人标准是不招平庸之人，因为他们永远不会给公司赚钱。所谓的“高风险，高收

益”，这是暴发户而不是华尔街的心态。华尔街的原则是求稳，即首先保证不输钱，然后再寻求高回报。至于风险，华尔街总是设法避免的，如果实在无法避免时，才考虑如何使风险最小化。大多数人的本性是贪婪的，都有一夜暴富的心理。但世界上的富人毕竟是少数，所以，只有认真分析损失的可能性、泡沫成分的大小等，在合理的原则下才能使自己富有。这就需要运用自己的智慧、通过掌握的数学和物理学的深厚功底进行模型设计和分析。金融数学化的发展，使理工类的毕业生大有用武之地。正因为如此，目前工作在华尔街的中国人以中国科技大学的毕业生居多。▲

企业文化解说：西方现代经济学的观点

刘 韬

企业文化的兴起使企业管理理论的发展进入了一个新的境界，其理论与实践给当代企业管理以深刻的影响。西方现代经济学的发展，更加明确了企业文化在企业中的地位和作用。本文试用西方现代经济学的研究成果，从一个全新的视角对其来加以解说，以期我们对企业文化建设有新的理解和启迪。

在新古典经济学中，企业是作为资本、人力及其生产要素有增值的投入产出的具体转换空间来看待的。作为一个生产函数，企业仅是一种纯粹的投入产出的技术关系。在这里丝毫也谈不上企业文化的位置，因为根本看不到企业文化在企业中所发挥的作用。

（一）

经济学家科斯（R. Coase）从交易费用的概念出发，引发了对企业认识上一次革命。在其伟大的论文《企业的性质》中，第一次“成功地把企业和交易费用相联系”来说明“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”。对他及后来的追随者来说，企业可看作是一种人与人的交易关系。企业替代市场，仅仅是因为它能节约交易费用。“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，市场交易存在交易费用，诸如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。在科斯看来，通过一个组织（企业），让某个权威（企业家）支配生产要素，能够以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了。

虽然科斯没有谈到企业文化问题，但其中蕴涵的哲理是不言而喻的：在制度市场中必然产生不同制度之间的竞争，而且其规则是“适者生存”，即以最少交易费用完成一定量交易的制度安排将被选中。也就是说，企业作为一种制度存在，必须最大减少其内部的交易费用（管理成本），而且这也决定者企业的竞争优势。企业文化作为一种经济资源，通过塑造（shape）具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。日本企业的成功，无不充分说明了这一点。日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的

环境中，那种管理成本将是高昂以致于最后企业毁灭。聪明的企业家在指挥生产、配置生产要素、降低管理成本中，必然要把自己的经营理念、价值观念（一定的文化）、行为方式等整合到员工中去，利用文化来加以管理，结成“共同体”。同时企业家的“权威”作用这使我们可以理解企业家在塑造企业文化中具有主导地位。当然也不能说具有绝对的权力，因为员工把自己交给企业家支配，是因为他们觉得这种交换能带来预期收益，当实际收益少于替换收益时，“跳槽”是正常且道德的。并且，这种收益应包括物质精神（尤其是精神）等方面，因为企业家在建设企业文化中，必须营造良好的人文环境，实行人本、民主参与管理。

（二）

阿尔钦（A. Alchain）、德姆塞茨（H. Demsetz）从另一个角度使我们认识企业文化在企业中的地位。在其《生产、信息费用与经济组织》一文中，提出了“团队生产”（team production）的理论。他们认为，企业实质上是一种团队生产方式。

团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入在分别生产的产出之和，即实现1+1? 2的功能。他们指出，如通过团队生产所获得的产出大于各队员分别生产的产出和加上组织和约束团队成员的成本，就会使用团队生产。然而，在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地观察到的。因为，一个团队向市场提供的是整个团队的产品，而不是每个成员的

边际产品，而人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为：团队成员缺乏努力工作的积极性。

怎样减少并抑制这种机会主义倾向？他们认为通过对生产率加强计量和监督，使投入每个人的报酬与其边际生产率相配，从而有效地减少偷懒行为，然而这里面成本可能高昂。因此他们科学地阐明了以合作性生产为基础形成的“团队精神”与忠诚的重要性。这才是企业家实行团队生产，达到高于队员单独生产的产出的优势而诞生的根本保证，从而由生产的制度结构层面科学地揭示出了团队意识、团队文化、以及企业共同价值赖以生成的内在机制。他们指出：“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神……它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率更加接近，并能使每个队员实现一个文明的境况”，“当然，要创造一种经济的团队的忠诚精神是很困难的，它可能要鼓吹道德行为准则”。在他们看来，团队精神对于团队生产是必不可少的，而且也必须有意识去培养，有意识地用道德手段去灌输。

可见，企业文化作为企业在生产经营中的一种“团队精神”，是企业赖以成长的丰厚土壤。他能有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现“团队生产”、“联合劳动”的高效率。

由于不完全信息的客观存在，企业文化还能发挥“信号”的功能。如向市场传递信息。优秀的企业文化能使在市场中选择的消费者增进信赖，从而得到“货币选票”。同时，一定的企业文化也展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，能够吸引企业所需要的高智慧个体加入，提高人力资源的竞争力。

（三）

在诺思（D. North）的框架中，文化作为制度的一个层面尤为受到重视。在他看出，文化作为秩序的伦理基础，是一种“意识形态”，他更是从经济发展史的高度，指出，“意识形态是人力资本”、“个人意识形态的信念强，说明他的意识形态资本大。”

组织内部的文化，是一种巨大的“组织资本”，它除了通过知识、观念和意识形态对企业家决策产生影响，更对人们发生相互关系提供一个框架（它可以通过向人们提供一个日常生活结构来减少其不确定性），文化作为一组“通过教育和模仿而传承下来的行为习惯”，对于各种制度安排的成本产生影响。企业作为节约交易费用的诞生物，其单位组织成本（管理成本）的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂。因此企业文化作为一种心理约束，必定可以作为正规约束的替代。

一定的文化作为一种“意识形态”，在诺思等人看来，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的而且它对经济主体创新和进取精神的推动，具有和产权界定匹敌的巨大作用，他可以提供选择性经济动力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。近代资本主义的兴起与日本的崛起，无不证明了这一点。而这也是《新教伦理与资本主义精神》的主旨。

企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，也可谓“心灵结构”（mental structure），成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因

为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。

同时，为达到企业资源的有效配置，也需要企业文化。作为“文化载体”的个体，人的不同行为可以导致不同的资源配置效率。企业文化在企业中可形成“道德共同体”或某种“道德认同”，这种体系相信和赋予每个人一组选择和行动的“权利”，包括对资源的权利和对人际关系作出调整的权利，在企业内部实现资源的有效配置。

（四）

大卫·克莱珀斯（David Kreps）在其《企业文化和经济理论》一文中更是用博弈论来解说企业文化。企业作为一个由多个人组成的群体，其行为实际就是人与人的博弈过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般认为效用函数的变化很小，因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。

克莱珀斯从博弈论有名的“囚徒悖论”（prisoner’s dilemma）开始，在静态的博弈过程中，由于理性经济人的机会主义倾向，必须是一个“纳什均衡解”（即两个囚犯都承认错误）。然而在克莱珀斯看来，在一定的条件下，两个囚犯完全可能都拒绝承认错误，实现共同合作，达到帕累托最优解。

克莱珀斯使用了博弈论很少研究的“焦点”假说：当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在与其中的“环境”，往往可以提

供某种暗示，使他们自发地选择与各自条件对称的策略（“焦点”）而实现均衡。即当人们看到许多可能的均衡时，他们可以达成某种暗中的共识，选择同一个均衡解中（指派给每个人）的策略。这样的“环境”， 克莱珀斯称之为“Corporate Culture”（企业文化），他认为其对企业的经营来说是非常重要的。在大量情况下，由于不完全信息的影响，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写在契约中（因为无法估量该事件发生所带给每个人的损益）。为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，企业需要形成某种“文化”即“决策”环境，使企业的人们可以在不确定性的情况下更容易地找到“决策”的“焦点”，也就是企业文化可以形成一种默契和一种微妙的暗示。也可以反过来认为，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然使容易我们想到“麦肯锡7S”中所指的核心“共享的价值观”（Shared value），这也是企业文化的核心。

总之，现代西方经济学（特别是现代企业理论）的发展，使经济学更接近现实，它打开了新古典经济学中“企业”这个“黑匣子”，使我们可以认识到企业文化在企业中的应有地位和作用。现代经济学研究可谓方兴未艾，还在深化，有待于企业文化研究的学者和工作者不断地从中吸取养份。这对于目前举步维坚的国有企业改革中进行创新企业文化建设无疑有相当的思考价值。

美国的\"文化觉醒\"

受日本企业界启发，美国企业界和管理学界认识到，美国企业尽管讲效率、重科学，但却过多地依赖制度、数理方法和奖金刺激等，忽视了人的社会性及其作用忽视了人的精神力量，忽视了员工共同价值观和信念的培养。因此，从20世纪70年代末、80年代初，美国管理学界先后发表了大量论著，以创建美国的企业文化，其中《日本企业管理艺术》（帕斯卡、阿索斯合著）《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉.大内著）、《企业文化》（特雷斯.迪尔、阿伦.肯尼迪合著）、《追求卓越--美国管理最佳公司的经验》（彼得斯、沃特曼合著）等4本著作影响最大。这些著作从理论和实践上总结了企业文化的特征，被称为美国企业文化的四重奏，在国际具有广泛的影响。通过这些著作的阐述，我们可以清楚地看到美国企业文化的主要特征。

1、建立共同的价值观

美国企业领导者认识到，决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观和共同的信念。美国最杰出企业的价值观主要有以下四个方面：

第一，成功的企业都要有一个崇高的目标。不能单纯以盈利作为企业的最高目标，而是要努力为消费者、为社会提供优良的产品和服务。

第二，企业应使员工参与决策和管理工作。企业的成功不仅要有先进的科学技术，而且必须创造一种合作文化，让员工参与合作解决问题。

第三，追求卓越。这是美国企业文化的核心之一。企业应创造一种环境、一种文化，使更多的人感到不满足，更多的人追求卓越。

第四，建立亲密文化。要求管理人员与下属员工建立友谊，有了友谊才会有信任、牺牲和忠诚，员工才会发挥出巨大的创造力量。

2、个人能力主义

美国的历史使美国民族的生活带有个人能力主义及流动性和变动性的特点。因此，美国企业文化中培植了不怕风险失败、勇往直前的开拓进取精神，尊重个人、崇尚个人自由、追求个人发展的精神，鼓励自由贸易、自由竞争、任何人都要凭才智和工作而致富的精神。

3、软硬结合

二战以来，美国企业优以物为中心的单纯技术与纯理性主义的管理方式转向以人为中心的现代管理方式；从把企业作为单一的投入产出体，毫无顾忌地向社会夺取最大限度的利润，转向把企业看成是整个社会有机体的一分子，企业努力与整个社会保持协调发展；从过去注重企业管理的硬件方面（战略、结构、制度）转向既注重硬件又注重软件（技能、人员、作风、最高目标），强调它们的协调发展以实现其整体功能；由只重视硬专家、强调科学技术对生产经营的促进作用，转向同时重视软专家、强调信息与咨询服务在企业管理中的作用。在美国优秀企业中强调组织弹性，即企业根据生产经营活动的需要及时地扩充或收缩某些职能部门；强调\"走动\"管理，提倡管理者必须倾听和尊重员工的意见，给员工以充分的自主权；实行面对面领导，即管理人员深入基层，接触员工，在企业内部建立广泛的，非正式的、公开的信息网络，以体察下情、沟通意见、促进交流、提高效率。同时，美国企业还推崇发展公共关系，实行软专家管理。他们认为，在当今和未来的经营环境中，管理方法、技术手段地最佳效果取决于对看不见的资源的重视程度，诸如企业风气、经营哲学、公司精神、最高目标、信息沟通、人力资源、开发技能、技术创新能力等等。

国外企业文化理论面面观

国外企业文化理论面面观（一）

企业文化理论的提出

1981年9月出版的《未来的企业》一书认为，美国当时存在的严重经济问题，是由于社会的巨大变动引起人们价值观的变化，产生了新的工作期望，而管理人员未能适应这些期望，因而导致生产力不景气。而在适应人们的新工作期望，就要求管者把管理重点放在文化上。认为“关键是文化、不是经济政策”，“文化比政府政策更能决定经济的表现”。1985年出版的《论公司文化》一书，作者戴维斯认为，美国一向重视死板的管理理论、复杂的管理组织、烦锁机械的管理方法，但实践中收效甚微，公司文化就是对这些固定模式的一副解毒剂。《美国企业精神》一书则认为，未来国家的财富要由企业的文化来决定。在未来的全球竞争中，企业唯有施展出一套激励人们能够在激烈竞争中获胜的文化，才能立于不败之地。

企业文化理论的提出，使管理重点由“硬”向“软”转变，把重视人的作用提到了应有地位。美国学者认为，经二次世界大战后，尤其在六、七十年代美国生产力增长速度仅是日本1/4，重要原因是美国“虽然已认识到技术的价值，……然而却不重视人的作用，……美国的生产率问题，只有在学会某种管理方式，使得人们能够在一起有效地工作时，才能得到改善。因此提出了企业的“三P理论”，强调企业是以人为主体组成的。这是企业文化理论的一个重要内容。

企业文化的要素和主要内容

《企业文化》一书认为，企业文化教育的构成要素有五项：1、企业环境，是对企业文化的形成和发展具有关键影响作用的因素；2、价值观是组织的基本

思想与信念，其本身构成企业文化的核心；3、英雄人物是把企业的价值观人格化，为职工提供可效法的具体楷模；4、礼节和礼仪，是公司日常生活中的惯例和常规，它向职工表明公司所期望而却步的行为模式；5、文化网络，是组织内部的非正式的主要沟通方式，它能够传递企业的价值观。

《追求卓越》一书则总结了美国最佳企业经验，归纳为八项特征，即侧重行动，接近顾客，自主和企业家精神，依靠人来提高生产力，以价值观为动力，坚持以本行业务为中心，精兵简政，宽严相济。而《美国企业精神》一书则提出了未来企业经营的八大原则：目标原则、共识原则、卓越原则、一体原则、绩效原则、实证原则、亲密原则、正直原则。《赢得优越》一书又认为成功的企业管理应当是：面向市场（不仅是用经济学观点看待市场，而且强调市场首先是顾客、用户、是有血肉、有感情的人）、信任创新和尊重员工（以人为核心，人的因素第一），上述所谓“要素”、“特征”、“原则”，都从不同侧面反映了国外企业文化的主要内容。

企业经营价值观的发展

企业文化的核心是价值观。企业价值观对企业发展的影响是非常深刻的。而在影响企业发展的各种价值观中，又以企业经营管理价值观的作用最关键。西方企业的经营管理价值观大致经历三个演变阶段。第一阶段是最大利润价值观。即企业的全部管理功能和行动都必须以最大利润出发，并以此作为评价企业优劣的唯一标准。第二阶段是满意价值观。这是随着经济的发展，越来越需要巨额的投

资，引起投资者的分散和投资者与经营管理者的分离，企业的经营管理者既受雇于投资者（所有者）又是相对的独立经营。因而虽然仍要以获得企业利润为目的。但在经营过程中，则必须要兼顾职工、顾客等方面的利益。只有投资者、职工、顾客等几方面满意，企业才能生存发展。因而经营价值观就与第一阶段时有所区别。第三阶段是利益统筹价值观。七十年代以来，西方企业经营倾向于在确定利润水平时，不仅考虑企业所有者、企业内部人员利益，而且要考虑把企业利益与社会利益统一起来，甚至认为，股东的利益并不比其它方面的利益更突出重要了。因而在经营价值观上又有了微妙的变化。而从实践上看，由于经济利益与整个大系统的利益息息相关。因而现代成功的企业是那些具备统筹利益经营价值观的企业。如日立公司的经营理论（价值观）标榜为“诚、开拓精神、和”；丰田公司则规定为“优良的产品、优良的思想、世界的丰田”等。

国外企业文化理论面面观（二）

企业文化管理模式的提出

《日本企业管理艺术》和《追求卓越》都提出了一种与企业文化理论相适应的管理模式。这就是所谓“7S管理模式”，即认为企业管理应是7个要素的相互结合和发挥作用。7个要素是：策略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Start）、作风（Style）、技能（SKill）、最高目标（Superordinate），这7个词的为首英文字母都是S，故称“7S管理模式”。在《追求卓越》一书中提出的“麦金赛7S框架”与7S模式基本一致，所不同的是“最高目标”改成“共享的价值观”（SharedValues），即文化。

企业文化类型的鉴别

美国哈佛大学教授狄尔和麦金赛公司顾问肯尼迪，根据企业在经营过程中面临风险的程度和获得信息反馈的速度，把企业文化分为四种类型：1、硬汉文化；2、努力工作和尽情享乐文化；3、孤注一掷型文化；4、按部就班文化。认为企业应当善于识别本企业的文化类型，并相应作出对策，要善于适应形势培养和重新塑造企业文化。日本河野丰弘则把企业分为三种类型：1、有活力的；2、官僚的；3、停滞的。所谓有活力的企业文化是重视组织、追求革新、有目标、面向外部，上下左右沟通良好，能自发地提出设想，责任心强。所谓停滞型的企业文化是急功近利，无大目标，带有利己倾向，自我保存，面向内部，行动迟缓，不负责任的。而官僚型的企业文化则是例行公事，官样等等。并提出了鉴别上述三种企业文化的参考系：1、经营理念；2、成员的价值观；3、意见沟通与情报交流方式；4、行为的自发性；5、冒险进取性；6、组织协作性；7、整体工作态度；8、赏罚观；9、治理观。

经营策略与企业文化的关系

1984年12月出版的《创造卓越》一书提出了“策略——文化合金”的管理技巧模式。该书作者认为，一个企业能否卓越，其基本条件是它的策略与文化。策略是企业所采取的经营方式；文化则要求密切关注组织与职工的要求。只有当精明的战略战术与强有力的企业文化牢固地凝聚在一起时，才能造就出优秀企业。关且形象地指出：企业的战略决策好像是人的“智慧”；而企业文化则如同人的“身体”，只有“聪明智慧”与“健康的体魄”结合在一起，才是一个完整的，有血有肉的有灵魂的健康人。而如果身体甚差，即使绝顶聪明也无济于事。这就比较辩证地说明了经营策略与企业文化两者的关系。

管理与企业文化的关系

国外许多学者都指出，企业文化、企业的价值观，是由企业领导者、管理者灌输、

传播给职工的，对企业文化的塑造，领导者居于主导地位。《未来的企业》一书指出，管理人员不适应人们新的工作期望、要求，就会引起企业的恶性循环。即是说，社会变化了，引起人们的价值观变化，产生了新的工作期望，而管理人员未能及时调整管理行为，人们期望落空，工作情绪低落，生产率下降，又更使人们期望落空，从而形成恶性循环。并提出要改变这种恶性循环，关键是管理者的管理思想、管理行为的改变。《追求卓越的管理》一书认为，现代管理者应从“英雄型”转向“育才型”才能适应企业文化发展的需要。而《创造卓越》一书则指出，当前企业普遍存在的短期行为、思考肤浅和期望简单这样三个通病，是领导者缺乏文化意识的表现。提出领导者应具备创造性观察力、敏感力、远见力、应变力、集中力、忍耐力等品质。领导者既是战略策略思考家，又应是企业文化的培育者。

对入世后企业文化建设的思考

企业文化作为一种管理新潮，已被大多数企业重视并研究，也在许多企业被建设、被实践。但笔者发现有些企业对入世后的企业文化建设在认识上存在一些问题，这些误区总体来说有几种情况。

企业文化“洋装化”。认为发达国家的企业文化一定是先进的，于是乎对国外企业文化理论尤其是美国和日本的企业文化理论照抄照搬。实际上美国文化与中国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感；就是同出东方文化圈的日本文化也与我国文化有较大的不同。日本企业文化以“人”为本，美国以“科学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。其实我国具有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏，企业文化的底蕴丝毫不逊于国外，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。

企业文化“政治化”。这种误区主要与长期的计划经济、“左”的观念和封闭宣传教育有关。表现为一些企业把国外企业文化与资本主义必然腐朽落后联系起来，担心引入国外企业文化会腐蚀职工的思想、侵袭职工的灵魂，于是乎将企业文化建设单纯作为新时期企业思想政治工作的载体，完全以思想政治教育为主，有的国有企业甚至要求企业文化工作者必须是具有较强党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平和政治觉悟，丝毫不考虑实际工作的效果，导致企业文化建设事倍功半。

企业文化庸俗化。有些企业为了赶上国外企业文化水平，早日与国外企业站在同一起跑线上，急于求成，于是乎“文化是个筐，什么都往里面装”。把理论简单化，认为企业文化就是企业搞的各项活动，或仅仅把企业文化建设当作一项赶时尚的任务来抓。企业开展的各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。歌咏会、运动会等各项活动对提高员工的凝聚力与热情是必要的，但如果没有一种统一的理念为指导，就往往流于形式，导致一阵风、一阵热。再如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化仅仅成为口号，是不可能引领企业长久稳定发展的。

建设企业文化是提高企业竞争力的重要源泉。国企要适应入世后的竞争，必须大力加强企业文化建设，深入挖掘几十年来尤其是改革开放20多年以来企业中的文化底蕴，把握时代脉搏，对企业文化创新进行深入的思考，并注意处理好以下几个方面的关系。

正确处理主旋律与多样化的关系。对国企来说，任何一种企业文化都必须符合时代的主旋律，成为先进文化在企业中的集中反映，体现国家意志，表现出民族精神。当前应坚持马克思主义指导思想不动摇，这一点绝不能搞多样化。但在

企业文化建设的方式方法上可以也应该多样化，丰富多彩，使企业传统文化融入现代意识，融入市场经济意识。另外，在我国，国有企业为主导，集体企业、三资企业、民营企业、私营企业并存，其中又有规模不同、经营目标不同的区别。各个企业文化必定有自身的特点及其形成的原因。因此有必要开展不同类型企业文化的比较研究，以克服企业文化建设的盲目性，建设出各具特色的企业文化。 正确处理借鉴与吸收的关系。应当特别注意借鉴和吸收有利于企业可持续发展的外来文化，克服企业自身落后的文化障碍，主要是改革机制、开放机制、创新机制方面的障碍，实现国内先进企业文化与国外先进企业文化之间的“沟通”。要认真研究中外企业文化差异及其对管理的影响，对国外企业文化的先进性、适用性和可移植性进行科学分析，结合我国社会经济环境及企业的具体情况，有选择地学习和借鉴，绝不能盲目照搬。要在消化吸收基础上进行创新，做到学习——消化——吸收——创新一体化循环。

正确处理企业文化与现代企业制度之间的关系。没有文化的企业制度会导致管理的机械化，没有制度的企业文化会软弱无力。适合现代企业制度需求的企业文化至少应该具备以下特征：其一，鼓励竞争与创新；其二，能够培育成就感、团队合作精神和整体荣誉感；其三，企业职工有认同感；其四，树立富有个性的企业形象。企业文化从深层决定了企业制度的运作，因此，建立现代企业制度，必须建设与之相配合的现代企业文化。企业文化可以推动企业制度创新，创新的现代企业制度又可为企业文化的发展增添新的养分，要使二者做到良性互动、水乳交融。

正确处理企业文化与生态文化之间的关系。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态理念。而企业文化则属于管理科学，主要研究

人与人的关系，体现的是人文精神。但在本质上二者都属于一种发展观，都要运用系统观点和系统思维方法，都以文化为引导手段，以持续发展为目标。当前企业文化发展的诸多方面，需要融入生态文化的内容。首先，大部分企业在发展过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的末端治理付出了沉重的代价；第二，入世后绿色产品成为全球化的主流产品，企业也应通过“绿色浪潮”提高产品的生态文化含量；第三，企业要实现可持续发展，有利于保护和优化生态是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

正确处理企业文化与思想政治工作之间的关系。当前有些企业认为，企业文化属“舶来品”，而我们有党的“传家宝”——思想政治工作，完全可以涵盖企业文化的作用。其实不然。思想政治工作与企业文化在工作对象、工作内容和大的方向上有一致性、交叉性、趋同性，但在作用范围、实施形式上也存在较大差异。思想政治工作是党的优良传统，以培养员工正确的世界观、人生观为目的，具有强烈的“政治”色彩；企业文化建设则侧重于道德观、价值观、企业精神的培育，具有浓厚的企业色彩。思想政治工作能保证企业文化建设的正确方向；而企业文化建设也使思想政治工作有了更丰富的内容。如能正确处理好二者的关系，使之有机结合，将给企业注入无穷的活力，使之在全球经济竞争中立于不败之地。

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宝马：驾驶乐趣，创新极限

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原创典范，高雅不凡，不但长伴身边，还是传家风范。 Acer：不断创新，因为用心 三棱：新世界，由此展开 爱普生：科技享乐主义 轩尼诗杯莫停干邑：纵情的喜悦 孩子的未来有无限可能 轻巧，成为趋势追赶的对象

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