本文主要探讨了企业并购风险的存在和防范措施。企业并购风险主要表现在目标企业选择错误、自身能力不足、对目标企业评估不充分或不准确、市场环境及行业竞争等因素的影响。为应对这些风险,企业应增强核心竞争力,选择是否并购及目标企业,全面搜索和分析目标企业信息,控制资金财务风险,注意整合风险的控制,包括生产经营整合风险、管理制度整合风险和企业文化的整合风险等。
法律分析
一、企业并购风险存在于哪些方面？
1. 企业在进行并购实施前的决策过程中，可能会面临目标企业选择错误或自身能力不足等风险。这些风险可能导致企业在后续的并购实施过程中遇到问题，从而影响并购效果。
2. 对目标企业的评估可能存在不充分或不准确的情况，这可能导致企业在并购实施后面临经营困难或其他风险。
3. 在企业进行并购决策时，可能会受到市场环境、行业竞争等因素的影响，导致并购效果无法达到预期。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有：
2、企业并购实施过程中的操作风险
企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括：
（1）信息不对称风险
所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性）、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱.难以自拔。
（2）资金财务风险
每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。
3、企业并购后整合过程中的“不协同”风险
企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同，然而在企业并购后的整合过程中，未必一定达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：
（1）管理风险
并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。
（2）规模经济风险
并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
（3）企业文化风险
企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。
二、如何防范企业并购风险？
并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机理和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施加以有效的控制：
1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业
企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。
2、全面搜索和分析目标企业信息
在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。
3、对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制
（1）严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。
（2）主动与债权人达成偿还债务协议：为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。
（3）采用减少资金支出的灵活的并购方法。
4、对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法选择的恰当
（1）生产经营整合风险的控制：企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。
（2）管理制度整合风险的控制：随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。
（3）人员的整合风险的控制：通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。
（4）企业文化的整合风险的控制：为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。
由此可见，企业并购风险贯穿于企业并购的前、中、后各个环节，哪个环节处理不好都可能导致并购失败。企业并购业务负责人应该对目标企业认真考察，尽职调查，充分熟悉其债务情况。并且在并购实施过程中，要灵活运用并购资金，通过签署并购协议的方式明确各方责任。在最后的整合阶段，也要给予足够的重视。最好请这方面有经验的律师协助完成并购，以防止风险事件发生。
拓展延伸
企业并购中可能产生的资金风险及应对方法
企业并购是企业之间进行资产重组的一种方式，通过并购，企业可以实现资源整合、优化产业结构、提高市场竞争力等目的。然而，在企业并购过程中，由于涉及到大量资金的转移和支付，因此可能产生资金风险。
首先，企业并购中可能产生的资金风险包括支付的并购款项可能无法收回、并购过程中可能出现的人为因素导致的风险以及并购后企业的经营状况不佳等。
为了应对这些资金风险，企业可以采取以下措施：
1. 在并购前进行充分的风险评估，了解可能出现的风险并制定应对方案。
2. 严格遵循法律法规，确保并购过程的合法合规性。
3. 在并购协议中约定支付方式、支付时间以及违约责任等细节，以降低风险。
4. 加强并购团队的管理和沟通，确保并购过程的顺利进行。
5. 建立并购后的跟踪机制，对并购后企业的经营状况进行监测，及时发现问题并采取措施。
综上所述，企业并购中可能产生的资金风险是不可避免的。但是，通过采取充分的预防措施和应对方案，企业可以有效降低资金风险，实现并购的顺利进行。
结语
企业并购风险存在于多个方面，包括目标企业选择错误、自身能力不足、对目标企业评估不充分或不准确、市场环境、行业竞争等因素影响等。企业并购实施前的风险主要有：信息不对称风险、资金财务风险、企业并购后整合过程中的“不协同”风险。为防范企业并购风险，企业可以从增强企业核心竞争力、全面搜索和分析目标企业信息、对并购活动中可能出现的资金财务风险采取措施加以控制等方面入手。
法律依据
中华人民共和国企业国有资产法：第五章 关系国有资产出资人权益的重大事项 第五节 国有资产转让 第五十五条 国有资产转让应当以依法评估的、经履行出资人职责的机构认可或者由履行出资人职责的机构报经本级人民政府核准的价格为依据，合理确定最低转让价格。
中华人民共和国企业国有资产法：第五章 关系国有资产出资人权益的重大事项 第五节 国有资产转让 第五十六条 法律、行政法规或者国务院国有资产监督管理机构规定可以向本企业的董事、监事、高级管理人员或者其近亲属，或者这些人员所有或者实际控制的企业转让的国有资产，在转让时，上述人员或者企业参与受让的，应当与其他受让参与者平等竞买；转让方应当按照国家有关规定，如实披露有关信息；相关的董事、监事和高级管理人员不得参与转让方案的制定和组织实施的各项工作。
中华人民共和国企业国有资产法：第二章 履行出资人职责的机构 第十五条 履行出资人职责的机构对本级人民政府负责，向本级人民政府报告履行出资人职责的情况，接受本级人民政府的监督和考核，对国有资产的保值增值负责。
履行出资人职责的机构应当按照国家有关规定，定期向本级人民政府报告有关国有资产总量、结构、变动、收益等汇总分析的情况。