制定预算的基本方法

第2种观点： 编制企业预算的方式具体如下：1、由企业最高领导当局制定出预算明的目标利润；2、根据企业总的目标利润确定出按部门别的目标利润数；3、为了实现部门别的利润目标，要据预算期内自经营活动；4、以企业总预算上反映的销售额；5、把最后确定的总预算方案里内责任预算下达给有关部门。编制企业预算的流程具体如下：1、由企业最高领导当局制定出预算明的目标利润，然后引出预算的编制方针；2、根据企业总的目标利润确定出按部门别的目标利润数，以及为实现部门剥的利润目标要求达到的目标销售额、费用和收益，以及其他重要的计划项目；3、为了实现部门别的利润目标，要据预算期内自经营活动，编制出更为具体、详细的责任预算；4、以企业总预算上反映的销售额，费目和利润等指标，与反映各部门的责任预算行对比，作出调整和平衡，最后制订出总预算方案。5、把最后确定的总预算方案里内责任预算下达给有关部门，作为控制和考的依据。法律依据：《企业财务预算管理制度》第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第3种观点： 一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。二、决策提出初步目标企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式(如综合性会议)下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门坐着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标(出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些)，下发到各个预算执行部门讨论，并执成各部门按止目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划方法和不能完成因。在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议(总经理办公会)等，解释预测计算过程，结合企业战略共同商定保低指标(当然保低指标一般不向下公布)，在任何情况下企业都得把这个低保住。三、初期目标层层分解企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织，全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。四、几上几下、汇总、分析基层经营计划企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧较大，又直接影响企业整体目标任务完成的预算，还得组织适当的人员下去与执行层员工进行面对面的讨论，直到达成一致为止。现在很多企业在预算编制过程中，就是缺少几上几下的沟通环节，不是几个头头脑脑一拍脑袋“捏造”几个指标，强任执行单位执行，就是一味任凭执行单位把初始指标改个乱七八糟，最终结果是企业预算不能起到管理作用。当然尽管企业有完善的预算编制沟通手段，但也不能保证所有指标都能按决策层的意见大成共识，对于这种情况企业应当慎重处理，科学地加以分析，觉得确实是执行层的问题，根据“不换思想就换人”的原则，有时应当对执行人员进行适当调整，不能姑息迁就。五、敲定企业预算经过以上几个步聚，企业预算的最终数据就算基本敲定了，在企业预算最后定稿之时，应当有一个如责任状的形式将企业预算确定下来，企业预算往往是与企业绩效奖惩相挂勾的，预算敲定后，相应的绩效挂勾方案也应确定，并串插于企业预算编制文件之中，还要将最终结果通过各个部门例会形式一级一级宣贯下去，使完成预算的每一个人都要明确自己的责任与目标。由于预算编制一般经过几上几上，企业预算编制最终确定前往往忽视向下宣贯程序，这不是一个好的习惯，正因为通过几上几下，每次反复预算数据都可能发生调整，调整的结果可能决策层知道，部门负责人知道，具体操作者可能提供过很多建议和修改意见，是否被采纳他不一定清楚，具体绩效挂勾方式如何他不清楚，为了避免预算考核过程中产生误解，预算敲定的前一定要进行再次沟通，及时向下通报。

第1种观点： 法律分析：1.预算编制的内容主要包括：(1)本级收入和支出;(2)上一年度节余用于本年度安排的支出;(3)返还或补助地方的支出;2.地方各级预算编制的内容主要包括：(1)本级预算收人和支出;(2)上一年度节余用于本年度安排的支出;(3)上级返还或者补助的收人。法律依据：《中华人民共和国预算法》第二十七条 一般公共预算收入包括各项税收收入、行政事业性收费收入、国有资源（资产）有偿使用收入、转移性收入和其他收入。一般公共预算支出按照其功能分类，包括一般公共服务支出，外交、公共安全、国防支出，农业、环境保护支出，教育、科技、文化、卫生、体育支出，社会保障及就业支出和其他支出。一般公共预算支出按照其经济性质分类，包括工资福利支出、商品和服务支出、资本性支出和其他支出。第四十三条 预算由全国人民代表大会审查和批准。地方各级预算由本级人民代表大会审查和批准。第四十四条 财政部门应当在每年全国人民代表大会会议举行的四十五日前，将预算草案的初步方案提交全国人民代表大会财政经济委员会进行初步审查。第九十二条 各级及有关部门有下列行为之一的，责令改正，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员追究行政责任：（一）未依照本法规定，编制、报送预算草案、预算调整方案、决算草案和部门预算、决算以及批复预算、决算的；（二）违反本法规定，进行预算调整的；（三）未依照本法规定对有关预算事项进行公开和说明的;（四）违反规定设立性基金项目和其他财政收入项目的；（五）违反法律、法规规定使用预算预备费、预算周转金、预算稳定调节基金、超收收入的；（六）违反本法规定开设财政专户的。

第2种观点： 法律分析：预算的原则主要有以下几方面：1.完整性原则。预算必须包括所有的财政收入和支出内容，以便全面反映的财政活动。2.统一性原则。在分级财政中，和地方各级预算必须按统一的预算科目，统一的口径、程序来计算、填列和编制统一的预算，以保证整个财政活动的连续性和整体协调性。3.可靠性原则。可靠性原则也称为谨慎性原则，是指各级预算必须建立在积极、稳健、可靠的基础上，有充分而确实的依据，预算数应尽量准确地反映可能出现的结果，保证预算能得到真实可靠的执行。4.合法性原则。合法性原则是指预算活动的每个环节都必须按照法定程序进行，预算的成立、预算执行中的调整和预算执行结果都必须经过立法机关审查批准。5.公开性原则。预算反映了的活动范围、方向和，与全体公民的切身利益紧密相关。预算的内容及其执行情况，除少数涉及同家秘密的信息外，必须明确并采取一定的形式公之于众，便于人民代表理解和审查，并置于社会公众的监督之下。同时，财政收支计划的制定、执行、执行中的调整和决算与评估的过程，应向社会公众公开。6.年度性原则。预算编制和执行，都要有时间上的界定，即收支预算的起讫时间。预算起讫时间通常为一年，称为预算年度。必须按照法定预算年度编制预算。预算要反映全年的财政收支活动，不允许将不属于本年度财政收支的内容列入本年度预算中。预算年度有历年制和跨年制两种。法律依据：《中华人民共和国预算法》 第十三条 经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。

第3种观点： 法律主观：全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系多个因素，其中最重要的是预算程序。预算程序分为预算编制、预算目标下达、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核。全面预算的编制流程从预算大类的逻辑关系来说，经营预算和资本预算是基础，之后才是资金预算和财务预算的编制。这个顺序也说明了预算的信息流转是从业务数据到财务数据的过程。经营预算主要包括销售预算、存货预算、生产预算、采购预算、成本预算、销售费用预算、管理费用预算。财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。各预算模块之间逻辑性紧密，需要进行良好地衔接。销售预算是经营预算的起始，是否可以制定准确的销售预算是保证整体预算准确性最关键的环节之一，当然有些企业是以项目预算为起始点，比如建筑行业。完成预算编制后，需要督促和控制公司各部门和员工通过行动计划将预算转化为预算的公司业绩，这就是预算的执行与控制、预算信息反馈、预算调整、预算考核部分工作。商场如战场，很多兵家心法常常也被引入商道谋略中。《孙子兵法》始计篇有云“天地人和”：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，凡此王者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”“道、天时、地利、人和、法令”这五个因素也是商道的基本因素，转化到全面预算管理的关键因素上，是指策略制定、时间安排、内部配套条件建设、组织建设、制度制定。企业预算要取得预期效果，需要顺应环境变化不断优化这五个因素的条件，这是一个反复循环的过程。这五个因素相互影响、相互作用，度发生交叉，有着千丝万缕的关系，忽视或者过分渲染任何一个因素都会影响到整体体系工作的效果，需要根据实际情况进行整体优化，详述如下：“道”：预算策略和预算方法根据公司实际情况和战略目标、行业特性和内部特征选择适合的预算方法，在保证预算质量的前提下降低预算成本，兼顾预算的严肃性与灵活性。“天时”：预算周期合理的预算周期不是简单地只考虑时间进度控制，还包括工作流程的逻辑合理性安排，它可以保证预算工作在既定时间内有序完成，并与企业其他工作配套。定期预算管理周期一般自预算年度上年九月份开始，至预算年度次年三月份止，时间跨度为一年零七个月。预算年度上年是预算的编制期，包括预算前准备工作、预算目标确定与编制工作计划报告书、预算报表编制与审批三个阶段，这三个阶段按顺序进行。预算年度是预算的执行期，包括预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核四个流程，这四个流程是同步并行的。预算年度次年是预算管理的后续阶段，包括预算反馈与分析、预算考核二个阶段。“地利”：企业其他内部配套条件建设加强会计核算规范和成本核算分析，建立管理报告体系，完善考核体系，加强信息技术支持。“人和”：预算组织体系、各责任中心角色职责以及分工与协同预算组织结构设计根据企业业务特点和管理模式会有所不同，包括预算管理决策机构、预算管理机构、预算编制、执行和反馈机构几个层次。组织是职能的载体，公司应通过预算管理组织将预算编制、执行及反馈的过程管理起来。主要包括预算决策机构：一般为预算管理委员会;预算管理机构：一般是设在财务部的预算管理办公室;预算编制、执行和反馈机构：包括各分支机构、职能部门和业务部门。“法令”：科学、严谨的预算制度一般情况下，预算管理制度应该系统论述公司全面预算管理总则、预算组织设置及职能、预算管理的基本程序、预算的周期管理、预算目标的下达、预算编制与批复、预算执行与控制、预算信息反馈、预算调整与修正、预算考核。